Kickstad bestaat sinds 2018 en is opgericht door Wout van der Heijden. Wout is een collega van Mirte van der Vliet van haar vorige baan bij het ruimtelijk adviesbureau Over Morgen, waar ze samenwerkten. Mirte: ‘Wout is daar eerder weggegaan dan ik. Vooral omdat er destijds binnen Over Morgen geen mogelijkheden waren om in te stappen of anderszins ondernemend mee te doen in het bedrijf. Hij is toen Kickstad begonnen, waar ik vorig jaar als partner instapte. Bij Kickstad kon en kan ik me wel bezig houden met de ontwikkeling van het bedrijf en medewerkersparticipatie inrichten.’
Over Morgen
‘Dat was destijds voor Wout ook reden om zelf iets te beginnen. Hij is uiteindelijk Kickstad gestart en was zo’n 1,5 jaar bezig toen wij elkaar weer eens tegenkwamen. Op datzelfde moment werd het bedrijf Over Morgen, waar ik nog steeds werkte, overgenomen door Arcadis. Echter, een grote reus als Arcadis past niet bij mij. Ik kom beter tot m’n recht in relatief kleinere en wendbare organisaties.’
‘Toen ik Wout weer tegenkwam, klikte het als vanouds. We hebben dezelfde achtergrond en kijken op eenzelfde manier naar gebiedsontwikkeling. Zo heb ik 3,5 jaar geleden de overstap naar Kickstad gemaakt. Ik had wel andere bedrijven gezien waar ik eventueel wilde gaan werken, maar bij alle partijen had ik het gevoel dat ik me moest conformeren aan hoe het eraan toe gaat en daar had ik helemaal geen zin in. Ik wilde het meer zelf kunnen gaan opbouwen en daar kreeg bij Kickstad de ruimte voor.’
Delen en samenwerken
‘Inmiddels bestaan we 5 jaar, waarvan ik er 3,5 jaar bij zit. We zijn met 3 partners, Esther, Wout en ikzelf. Esther was een half jaar bij Kickstad in dienst toen ik erbij kwam. Meteen in het begin gaf Wout al aan dat hij niet de ambitie heeft om de enige grootaandeelhouder van Kickstad te zijn. Hij wil het delen en gelooft heel erg in samenwerking. Samen mooie dingen doen. Dus vroeg hij of wij het interessant vonden om in te stappen, er breder bij te komen dan bij Over Morgen het geval was. En dus ook écht eigenaar te zijn van de hele organisatie, dat wilde ik wel’.
Geen echte zeggenschap
‘Wat ik heb ervaren bij Over Morgen, is dat je pas écht mee kunt praten en op tijd wordt gekend in grote strategische keuzes als je formeel eigenaar bent. Over Morgen was leuk, met al die zelfsturende teams, met veel eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen, maar ten tijde van de overname van Arcadis is niemand in het bedrijf er tijdig in gekend. En de salarissen bleven ook elke maand gewoon hetzelfde. Ik dacht op een gegeven moment: ‘ja, ik kan nog harder gaan rennen, maar voor wie doe ik dat eigenlijk?’
Écht eigenaarschap
‘Wout, Esther en ik hebben meteen nagedacht over een bredere vorm van echt eigenaarschap. Dat heeft -mede dankzij de gesprekken met SNPI- vorm gekregen. Zo kwamen we uiteindelijk op de vorm van de STAK uit, waar wij voor hebben gekozen. Met niet alleen een financiële deelname, maar ook letterlijk iets terugzien van je betrokkenheid. Meer dan alleen maar je winstuitkering. Je profiteert ook van de waardeontwikkeling van het bedrijf, en je hebt zeggenschap via de STAK.’
STAK
‘Onze STAK bestaat uit drie mensen, waarbij ik een van de drie bestuursleden ben. Vooral omdat ik vanuit ons partnerschap ook de bedrijfsvoeringskant en het financiële deel onder mijn hoede heb. Dus ik ben ook penningmeester in dat bestuur. Dat is makkelijk. De andere twee bestuursleden zijn gewoon collega’s en certificaathouders van Kickstad. Omdat we het belangrijk vinden dat medewerkers via de STAK mee kunnen sturen.’
Formele zeggenschap
’We organiseren tweemaal per jaar een certificaathoudersvergadering, rondom het vaststellen van de begroting en het vaststellen van de jaarrekening. Die vergadering is zo ingericht dat alle certificaathouders zeggenschap hebben in de aandeelhoudersvergadering. Dat past ook heel goed bij hoe wij Kickstad al vanaf het begin af aan managen. We denken de strategieën uit met het hele team. Dat doen we in onze Kickstadweken, die we twee keer per jaar hebben. Dat zijn weken waarin we niet voor opdrachtgevers aan het werk zijn, maar echt met elkaar zijn als team en intern nadenken over strategie, visie, productontwikkeling en teamontwikkeling. Onze huidige vorm van de STAK met certificaten vonden wij daar het best bij passen.’
Zelf regie
‘Door te werken met een STAK, kun je de handelsrondes zelf organiseren. Je hoeft niet elke keer langs een notaris. Dat geld kunnen we aan leukere dingen besteden. Vorig jaar hebben we onze eerste handelsronde gehad en het leuke was dat alle medewerkers die konden kopen, ook echt hebben gekocht. Dus 9 van de 17 mensen binnen Kickstad zijn nu op een of andere manier eigenaar: wijzelf als 3 partners plus 6 medewerkers. De andere 8 medewerkers waren ten tijde van de handelsronde nog geen jaar werkzaam bij Kickstad en mogen komende handelsronde kopen. Op dit moment, oktober 2023, is het zo dat Wout nog 70% heeft en dat Esther en ikzelf en de STAK ieder 10% hebben. Van die 10% in de STAK is nog lang niet alles vergeven. Bij de volgende handelsronde in juni 2024 kunnen er weer certificaten worden gekocht en als die 10% op een gegeven moment vergeven is, is Wout bereid om meer van zijn aandelen te certificeren.’
Commitment
‘Om in te mogen stappen, moet je minimaal een jaar bij Kickstad hebben gewerkt, zo hebben we afgesproken. Met het kopen van certificaten geef je als werknemer zelf ook een bepaald commitment af. We hebben ook gezegd dat je in principe de eerste twee jaar niet kunt verkopen. Dat heeft tevens een praktische reden, namelijk als iedereen dat zou doen, dan loop je als BV misschien wel leeg en dat wil je ook niet. Deze afspraak maakt het net iets bestendiger met elkaar.’
Exitstrategie
‘Bij Over Morgen was het bedrijf inmiddels zoveel waard geworden dat het verkopen van aandelen aan medewerkers eigenlijk gewoon geen optie meer was. Het was veel te veel waard geworden. Dat is ook waar we in het begin bij Kickstad over na hebben gedacht; wat wordt ooit je exitstrategie? Wil je op een gegeven moment met Kickstad een grote klapper maken, of wil je dat Kickstad als organisatie en als bedrijf veel langer kan blijven bestaan omdat eigenaarschap gedeeld is?’
Meteen regelen
‘Daar waren we unaniem in en in ons geval werd het dus de tweede optie en regelden we meteen de medewerkersparticipatie in, zodat het kon ingroeien. En alsnog vond ik dat het best wat voeten in de aarde had. Je komt in een wereld terecht van contracten, notariële stukken en teksten die moeilijk leesbaar zijn. We zijn allemaal hoogopgeleid en slim, maar het is niet ons ding. Wij zijn wat meer creatieven, geen mensen die je heel gelukkig maakt met het doornemen van contracten en checken of het allemaal wel klopt. Tegelijkertijd werd ons op het hart gedrukt, heel terecht, dat we zelf wel moeten snappen wat het inhoudt. Wij zetten immers onze handtekening eronder.’
Niet in beton
‘Onze adviseur vanuit SNPI stelde ons met betrekking tot de STAK gerust dat de afspraken niet in beton gegoten zijn. Als het ergens niet helemaal klopt, dan is het ook niet erg, want je repareert het wel weer aan de achterkant. Dat hielp heel erg. Uiteindelijk is het wel iets dat er -naast je gewone werk en het reilen en zeilen van je bedrijf- nog even extra bij komt. Maar ik ben blij dat we die hordes hebben genomen. Dat het nu goed staat en dat het nu vooral een kwestie is van elk jaar weer doen. En het wordt vast weer ingewikkeld als we de eerste handelszone gaan krijgen waarbij collega's willen gaan handelen. Maar dat zien we allemaal dan wel weer.’
Goed geregeld
‘En als mensen er uit willen stappen, dan komt er weer heel wat anders bij kijken dan handelen. Dit jaar en volgend jaar is het alleen nog maar inkoop. Dat is nog relatief goed te managen. Vanaf het jaar daarna zou er ook onderling gehandeld kunnen worden. En dan kan het zijn dat mensen weggaan en moet je gaan kijken naar het moment, de dag waarop mensen uitstappen en de waarde van de aandelen en certificaten op die dag. Welke waarde hang je daar dan aan? Die van vorig jaar of komend jaar? Ook daar hebben we over nagedacht. En het is goed om van tevoren over dat scenario na te denken. Als het moment zich voordoet, dan hebben wij het netjes geregeld.’
Bijkopen
‘Er kan op dit moment door medewerkers nog zo’n 7,5% aan certificaten gekocht worden, via de STAK. Op het moment dat die totale 10% uit de STAK uitgenut zou zijn, dan zullen we gewoon weer nieuwe certificaten of aandelen certificeren, zodat het weer door medewerkers gekocht kan worden. Die gaan er dan bij Wout af, want hij wil niet dat het gaat verwateren. Ook Esther en ik kunnen onze aandelen op deze manier vermeerderen en dat zijn we ook van plan. Met de jaren verwacht ik dat de verhouding gelijkwaardiger wordt. Maar veel mensen zitten nu nog in de fase van huizen kopen, dat soort zaken, dus dat komt later wel.’
Gelijkwaardigheid
‘Gevoelsmatig voelt het met ons drieën als partners nu al wel gelijkwaardig. Ook al zijn de aandelen nog niet gelijkwaardig verdeeld. In de samenwerking zijn we met z’n drieën en voelt het helemaal niet zo dat Wout 70% heeft. Onze samenwerkingsvorm is per definitie vanuit gelijkwaardigheid en we zijn nog nooit in de situatie gekomen dat er vanuit stemming een besluit genomen moest worden. Gelukkig niet, want als dat het geval is, dan zit je in een onprettige situatie. Als je daar komt, dan is er ergens al veel eerder van alles niet goed gegaan.’
Aanvullen
‘Het scheelt ook dat wij met z’n drieën zijn. Heel veel partners zijn met zijn tweeën. Met drie partners heb je altijd een meerderheid, althans in personen dan, en is het niet één tegen één. En ik vind het heel mooi om te merken dat Wout, Esther en ik elkaar aanvullen als persoon en qua focus op bepaalde onderdelen in het bedrijf. Zo is Esther van ons drieën het meest bezig met teamontwikkeling en de ‘menskant’ in het bedrijf. Wout richt zich meer op strategie en toekomstvisie. Zelf zit ik meer op de bedrijfsvoeringkant en het financiële deel.’
Handelsronde
‘In de periode voorafgaand aan de handelsronde hebben we een dag georganiseerd waarop we iedereen in het bedrijf met hulp van SNPI goed uitgelegd hebben hoe de financiële participatie werkt. Hoe het fiscaal werkt en wat de doorlooptijd is. De handelsronde heeft totaal wel een week of drie in beslag genomen. Daarin geef je aan hoeveel aandelen of certificaten je wil kopen en spreek je af -daar teken je voor- dat je voor een bepaalde datum dat geld daarvoor overmaakt. We hebben er niet echt een feestelijke dag van gemaakt, maar hebben wel alle certificaathouders een briefje met een klein cadeautje gestuurd. Een puzzelstukje met de tekst ‘De stad maak je samen’ als sleutelhanger. Esther heeft Wout en mij zo’n sleutelhanger gegeven toen wij bij de notaris zaten vorig jaar. Daarmee heb je symbolisch een stukje van Kickstad in handen. Dus er lopen nu 9 mensen met zo’n sleutelhanger op zak’.
Inventarisatie vooraf
‘Wij hebben, voordat we de hele medewerkersparticipatie wilden gaan optuigen, onder de medewerkers geïnventariseerd wat de eventuele animo was voor certificaten. Omdat we ook meteen de statuten van de STAK wilden oprichten. Als toen niemand zijn of haar hand op had gestoken, waren we daar niet aan begonnen. Maar als het dan ook écht zo is dat iedereen die mocht kopen dat ook daadwerkelijk doet, dan is dat toch wel een hele positieve verrassing. Het is altijd makkelijk om te zeggen: lijkt me interessant. Maar het wordt pas echt, als je weet hoeveel die certificaten waard zijn en weet wat je betalen moet. Ik vond het heel tof dat iedereen dat toen gedaan heeft.’
Waarde
‘De waarde van een certificaat van Kickstad vertegenwoordigt een aantal promille van het bedrijf. Bij ons is een certificaat ongeveer € 10 waard. Wel hebben we gezegd dat als je inkoopt, je dat voor minimaal 500 euro moet doen, anders wordt het allemaal teveel rompslomp en kosten. Wij waarderen de certificaten zelf. We hebben bij de inrichting van de medewerkersparticipatie een formule meegekregen die we elk jaar voor het waarderen kunnen gebruiken. Die formule kijkt terug op twee jaar en blikt een jaar vooruit op basis van de begroting. Dat is wat volatiel, dus misschien passen we de formule na verloop van tijd nog aan.’
Verantwoordelijkheid voelen
‘We merken dat onze bedrijfsprocessen dankzij die waardering en STAK en het instappen van mensen steeds professioneler worden. Want ineens is die begroting niet meer iets wat je zomaar even doet. De waarde van je bedrijf wordt ermee bepaald dus je gaat ook ineens met elkaar veel kritischer kijken naar die begroting. Mensen beseffen zich ineens ook dat de waarde van hun certificaten er voor een deel van af hangt. En dan vragen ze zich af hoe die begroting eigenlijk in elkaar zit en hoe ze ervoor kunnen gaan zorgen dat we het nog beter doen, of op zijn minst die begroting halen. Dus het draagt ook bij aan dat medewerkers beter snappen hoe ons businessmodel eigenlijk in elkaar steekt. Ze voelen daar meer verantwoordelijkheid voor.’
Commitment
‘In dat opzicht merken we meer betrokkenheid en verantwoordelijkheid en dus ook eigenaarschap. Even niet lekker in de klussen zitten, wat heus wel eens kan en mag gebeuren, werkt door en kost en links- of rechtsom geld. Dat voelen mensen nu toch ook veel directer zelf, want je hebt er een stukje van. Het is veel meer ‘samen doen’ en hangt niet van drie mensen af die toevallig de meeste aandelen hebben.’
‘Ik zie ook dat we door onze medewerkers te laten participeren, meer goede kennis binnenhalen en binnenhouden. We gaan er ook een beetje vanuit dat als je certificaten van Kickstad koopt, je je verbonden voelt met het bedrijf en wil bijdragen aan de groei en de ontwikkeling ervan. Want waarom zou je dat anders doen? Medewerkers zitten er in principe ook voor twee jaar aan vast, tenzij er zwaarwegende redenen zijn om toch te verkopen. Dat heeft alles te maken met commitment.’
‘Ik zeg altijd: ‘practice what you preach’: als je je mond vol hebt van participatie en van ‘samen doen’, dan moet je dat als bedrijf zelf ook zijn en doen. Als je dat in je businessmodel kunt verweven, dan geef je het goede voorbeeld.’
Samen
‘Het mooie bij Kickstad vind ik dat we vanaf de start van het bedrijf bezig zijn geweest met het verbreden van het eigenaarschap. We zijn als club altijd al heel erg samen bezig geweest met bouwen aan het bedrijf en bedenken waar het heen moet. Dus het was niet de vraag wanneer we het gingen doen, maar meer het zoeken naar de vorm die past bij hoe we al in elkaar zitten. Daarom hebben we er ook voor gekozen om in die STAK en in het STAKbestuur medewerkers te zetten en daar niet de drie aandeelhouders in te hangen.’
‘We hebben er ook heel bewust voor gekozen om in de certificaathoudersvergadering echt met mensen van gedachten te wisselen over wat in een AVA besloten wordt. Bijvoorbeeld zaken rondom het vaststellen van de begroting en straks de jaarrekening. Dat zijn bepalende zaken, net als de strategische koersbepalende dingen.’
‘Medewerkersparticipatie heeft in mijn ogen eigenlijk alleen maar voordelen. Niet alleen in winst, maar ook in geluk en medewerkerstevredenheid. Mits je het goed inregelt; dat was voor ons een no-brainer.’
Nog meer doen
‘Terugkijkend op de afgelopen anderhalf jaar zou ik niets anders hebben gedaan. Misschien hebben we -achteraf gezien- onze financiële medewerkersparticipatie wel relatief traditioneel ingeregeld. Ik vind namelijk steward ownership ook wel iets. Dat heeft me wel aan het denken gezet. Zeker omdat je daar weer verschillende vormen in hebt. Ik kan me voorstellen dat als we bij Kickstad iets bestendiger zijn, iets meer spek op de botten hebben, we steward ownership wel interessant vinden en verder willen ontdekken. En dan kijken hoe we op die manier nóg meer kunnen doen voor het ‘maatschappelijk belang’. Maar dat kan altijd nog. De tip die we van SNPI meekregen vond ik ook heel verfrissend: een structuur kan altijd meeveranderen en zit niet muurvast.’
