Dit jaar viert de Stichting Nederlands Participatie Instituut (SNPI) haar 30-jarig jubileum, wat niet alleen het succes van de organisatie markeert, maar ook een kans biedt om terug te kijken op de ontwikkeling van medewerkersparticipatie in Nederland in de afgelopen decennia. Hierin hebben we diverse trends zien opkomen, die niet alleen het landschap van bedrijfseigendom hebben veranderd, maar ook de betrokkenheid van werknemers bij hun organisaties hebben beïnvloed.
Hoe begon het allemaal?
In Frankrijk werd bedrijfsbrede medewerkersparticipatie al in het tijdperk van De Gaulle (de jaren ‘50 van de vorige eeuw) wettelijk vastgelegd. In de Verenigde Staten kwam bedrijfsbrede medewerkersparticipatie iets later op gang, namelijk vanaf 1974. In dat jaar introduceerde dhr. Kelsoo de ESOP in Amerika. Dit was een fiscaal gunstige methode, zowel voor de ondernemer als voor de medewerkers, om aandelen van de directeur-grootaandeelhouder over te dragen aan het personeel, met het oog op pensionering en het voortbestaan van de onderneming.
Van aandelenopties tot bedrijfsbreed aandeelhouderschap
In de afgelopen 30 jaar is er wel een en ander veranderd in de medewerkersparticipatie. In de jaren ‘70 was het vooral vanuit een patriarchale benadering. We moeten als werkgever goed voor de medewerkers zorgen.
In de jaren ‘80 zien we opties en aandelen vanuit Amerika overwaaien. Belonen in geld en opties en winstdelingen krijgen een vlucht.
In de jaren erna zien we dat bedrijven platter, minder hiërarchisch worden georganiseerd. Er komt meer zelfsturing in organisaties en belangrijker, medewerkers worden niet langer gezien als slechts een kostenpost.
Vanaf het jaar 2000 zijn medewerkers een asset geworden. Goede medewerkers zijn cruciaal voor de groei en continuïteit van een onderneming. Naast arbeidsvoorwaarden zie je ook meer secundaire arbeidsvoorwaarden en ontwikkelt mede-eigenaarschap zich steeds verder. Niet alleen managementparticipaties maar juist brede regelingen waarbij iedere medewerker mag meedelen. Collectiviteit wordt belangrijker en daarmee ook collectief belonen. Individuele bonussen zijn minder populair en geven vaak de verkeerde prikkels voor het geheel.
Waar er vroeger één eigenaar en tal van medewerkers waren, zien we nu dat steeds meer ondernemers niet alles meer alleen willen doen. Ondernemingen van nu bestaan steeds vaker uit meerdere aandeelhouders bij de start. Een betere verdeling privé en werk speelt in deze tijd ook een veel belangrijkere rol. In veel bedrijven wordt 4 dagen werken gezien als fulltime. Ook wordt er meer gewerkt vanuit rollen in plaats van functies. Rollen rouleren nu ook, terwijl je vroeger ontslag moest nemen als een rol je even niet meer goed paste.
Tegenwoordig zien we op alle niveaus en functies een krapte op de arbeidsmarkt. In alle lagen is het lastig om goede mensen te vinden en te behouden. Het is cruciaal geworden om goede mensen langer aan de onderneming te binden. Medewerkers-aandelen is een van de weinige tools die daarvoor in te zetten zijn.
Overzicht van vormen van medewerkersparticipatie
De twee hoofdcategorieën van medewerkersparticipatie, beloningsvormen en eigenaarsvormen, omvatten een scala aan instrumenten die bedrijven kunnen gebruiken om werknemers te betrekken bij de bedrijfsvoering. Voorbeelden van beloningsvormen zijn winstdeling, aandelenopties en winstbewijzen, terwijl eigenaarsvormen certificaten van aandelen, aandelen en stemrechtloze aandelen omvatten.
Aandelenopties, ooit populair in de jaren ‘80, zijn in Nederland sinds 2005 minder in zwang door veranderingen in de wetgeving die hun fiscale voordelen hebben verminderd. Onderzoek heeft aangetoond dat opties weinig tot geen positieve effecten hebben op bedrijfsresultaten, wat de afname van hun populariteit verklaart. Daarentegen hebben bedrijfsbrede aandelenparticipaties, vooral in combinatie met winstdeling, aanzienlijke voordelen aangetoond voor zowel werknemers als werkgevers.
Type bedrijven en effectieve medewerkersparticipatie
De toepassing van bedrijfsbrede aandelenparticipaties zag een stijging bij beursgenoteerde bedrijven en kleine tot middelgrote MKB-bedrijven. Echter, bij grotere niet-beursgenoteerde bedrijven (>100 werknemers) nam deze toepassing af. Betrouwbare statistieken zijn voornamelijk beschikbaar voor beursgenoteerde bedrijven, terwijl gegevens voor niet-beursgenoteerde bedrijven verzameld moeten worden uit verschillende bronnen, waaronder datasets, enquêtes en schattingen op basis van adviesvragen bij SNPI.
Combineren van winstdeling en eigenaarschap
SNPI pleit sterk voor de combinatie van winstdeling en eigenaarschap door middel van certificaten van aandelen of echte aandelen. Onderzoek toont aan dat deze combinatie de meeste positieve effecten heeft op een organisatie, waaronder verbeterde motivatie, bonusontvangsten, een gevoel van mede-eigenaarschap en een verhoogde productiviteit. Dit model creëert een balans tussen het belonen van prestaties uit het verleden via winstdeling en het stimuleren van positieve bijdragen voor de toekomst via aandelenregelingen, wat continuïteit bevordert.
Alternatieven voor aandeelhouderschap
Hoewel veel bedrijven geïnteresseerd zijn in aandelenparticipaties, kunnen de complexiteit en uitdagingen van het implementeren ervan sommige bedrijven afschrikken. Als alternatief zien we de opkomst van andere varianten op aandeelhouderschap, zoals het uitgeven van stemrechtloze aandelen via de flex-BV. Hoewel dit een optie is, beperkt het gebrek aan zeggenschap de effecten van het eigenaarschap.
Een ander alternatief dat vaker wordt gekozen zijn winstbewijzen, die beloningen bieden in de vorm van contracten voor een deel van de winst, maar die niet de volledige rechten van aandeelhouderschap bieden. Hoewel deze gemakkelijker in te voeren zijn en minder complex lijken, bieden ze beperkte toegevoegde waarde voor de organisatie en creëren ze geen daadwerkelijke mede-eigenaars. Deze alternatieven missen de essentiële eigenschappen van echte aandelen en certificaten van aandelen, zoals zeggenschap en de mogelijkheid tot overname door medewerkersaandeelhouders.
Het concept van mede-eigenaarschap
Wanneer ik op bijeenkomsten vertel over mijn werk, merk ik altijd een enthousiaste reactie van mensen. Het idee om mede-eigenaar te worden van het bedrijf waar je werkt, spreekt de meeste mensen enorm aan. Toch verbaast het me telkens weer dat zo weinig bedrijven dit toepassen, en dat de overheid de vele voordelen van bedrijfsbrede medewerkersparticipatie nog niet volledig erkent.
In de afgelopen jaren heb ik veel gesprekken gevoerd met bedrijven die overwegen om participatie te implementeren. Ik besef maar al te goed dat het voor een eigenaar (DGA) een ingrijpende beslissing is om een aandelenplan voor de medewerkers in te voeren. Dit moet grondig worden overwogen, en de eigenaren die deze stap zetten, doen dat zeer weloverwogen en zoeken naar een passende vorm die bij henzelf en de organisatie past.
Vooroordelen en voordelen
Het valt me op dat adviseurs en accountants van DGA's vaak terughoudend zijn en aandeelhouderschap snel afraden. Er wordt voornamelijk gedacht aan aandelen als beloningstool, terwijl aandeelhouderschap veel meer inhoudt dan alleen beloning. Een eigenaar die ervoor kiest om medewerkers mede-aandeelhouder te maken, doet dit juist voor het mede-eigenaarschap. In goede tijden worden winsten gedeeld en in mindere tijden wordt flexibiliteit en ondernemerschap van de medewerkers gevraagd om samen het tij te keren.
Mede-eigenaarschap is niet alleen een beloning, maar eerder een organisatievorm. Het biedt een uitweg voor ondernemers in de toekomst, vooral voor MKB-bedrijven die moeilijk te verkopen zijn. Een verkoop aan eigen medewerkers is een aantrekkelijke optie, en een aandelenplan voor medewerkers staat een dergelijke verkoop niet in de weg, maar kan deze zelfs bevorderen. Medewerkers-aandeelhouders hebben immers inspraak bij de overname en gaan alleen akkoord als ze het een goede deal vinden voor het bedrijf.
ESOP
Vijftig jaar geleden realiseerden Amerikanen zich al dat het voor eigenaren van MKB-bedrijven moeilijk was om met pensioen te gaan als ze hun bedrijf niet konden verkopen. Dit was de aanleiding voor Kelso om de ESOP te ontwikkelen en voor te leggen aan de regering. Een ESOP vergemakkelijkt de overdracht van aandelen van eigenaren naar medewerkers via een fonds. Eigenaren krijgen de mogelijkheid om hun aandelen te verzilveren, terwijl medewerkers jaarlijks aandelen ontvangen. Als een medewerker vertrekt, krijgt hij het geld uitgekeerd. Vaak was het doel van deze spaarregeling voor medewerkers het opbouwen van pensioenkapitaal. Een ESOP heeft verschillende fiscale voordelen, wat zeker heeft bijgedragen aan het succes ervan. Maar wat vaak over het hoofd wordt gezien, is de werkgelegenheid die ESOP's hebben behouden. Voordat ESOP's werden gebruikt, werden bedrijven die niet werden verkocht gewoon gesloten en gingen de banen verloren. Nu blijkt dat bedrijven met ESOP's het beter doen dan andere bedrijven zonder bedrijfsbrede medewerkersparticipatie en aanzienlijk bijdragen aan de Amerikaanse economie.
Het lijkt soms alsof MKB-bedrijven een beetje worden vergeten in Nederland. Hoewel Amerika niet op alle fronten beter is, denk ik dat ze op dit punt wel goed bezig zijn. Het is natuurlijk een briljante constructie om op fiscaal gunstige wijze het bedrijf over te dragen aan de medewerkers. Dat is wat je noemt een echte win-winsituatie voor zowel de eigenaar als de medewerkers. Ik had zelf het genoegen om met Professor Joseph Blasi te werken, een van de experts op het gebied van medewerkersaandeelhouderschap in Amerika, en ik heb verschillende keren onderzoek gedaan in Amerika, waar ik inspirerende ESOP-bedrijven heb ontmoet.
In de toekomst naar een duurzamer model
Als we vooruitkijken, is het duidelijk dat medewerkersparticipatie een integraal onderdeel zal blijven van de moderne arbeidspraktijk. Bedrijven zullen naar verwachting blijven evolueren naar meer inclusieve en participatieve structuren, waarbij werknemers een grotere rol spelen in de besluitvorming en de richting van de onderneming.
Het is cruciaal dat bedrijven blijven streven naar een model van medewerkersparticipatie dat niet alleen belonend is, maar ook duurzaam en inclusief. Door het combineren van winstdeling met eigenaarschap, kunnen bedrijven een cultuur van gedeelde verantwoordelijkheid en succes cultiveren die niet alleen de werknemersbetrokkenheid verhoogt, maar ook de algehele prestaties en veerkracht van de organisatie bevordert.
