Anja Kanters ging eind 
jaren ’70 bij de firma Donker, een klein hoveniersbedrijf met een tiental medewerkers, aan het werk. ‘Bij toen nog mijnheer Donker,’ vertelt ze.
‘Ik kwam uit Brabant, had een Atheneum achtergrond en wilde gaan werken, geld verdienen. Omdat ik in het noorden van Nederland wilde gaan wonen, buitenaf, ben ik daar gaan solliciteren. Zo kwam ik bij Donker in Sneek terecht.’
‘Al vrij snel merkte ik en vond ik dat het een bedrijf was waar nog wel wat ontwikkeling nodig was. Ik was nog maar jong, maar vond wel dat er wat dingen verbeterd konden worden. Dat heb ik aangekaart bij mijnheer Donker en daar kreeg ik de ruimte voor. Om een beetje structuur aan te brengen, om eens een vergadering mét verslaglegging te plannen, dat soort dingen.’
Stroef
‘Toen ik bij Donker binnenkwam liep het er nogal stroef. Er waren drie directeuren, waarvan een de oprichter en twee anderen die niet helemaal lekker functioneerden. Toen kreeg een van die twee een ongeluk en kon niet meer werken en mijnheer Donker zelf was liever de hort op. Het was ‘m eigenlijk allemaal een beetje boven het hoofd gegroeid.’
Directeur
‘Toen vroeg hij op een gegeven moment of ik in het directieteam wilde komen. Dat was in 1984, ik denk dat er toen zo’n 30 á 40 mensen werkten. Dat wilde ik wel en toen mijnheer Donker er om gezondheidsredenen mee stopte, werd ik in 1987 alleen directeur. Eind 1989 heb ik op aandringen van hem aandelen gekocht en in die tijd was dat voor een aantrekkelijke prijs. En al vond ik dat toen niet zo nodig, achteraf was ik wel heel blij dat hij het zo geregeld had: 49% bleef bij hem en z’n familie, 49% ging naar mij en de overige 2% ging in een stichting. Dat was zo'n wijsheid. Hij zei toen: ‘Als ik er ooit niet meer ben, dan hebben jij en de stichting de meerderheid van 51% en daarvan ben jij de bestuurder zolang je directeur bent. Ik vond dat toen allemaal prima en prachtig, maar heel veel later had ik die meerderheid ook nodig, om de participatie door te voeren.’
Medewerkers laten meedelen
‘Na een jaar kwam hij te overlijden en werd ik dus medeaandeelhouder met zijn erfgenamen. Ik wilde sinds die tijd al een paar keer medewerkersparticipatie invoeren, maar tijdens afstemming met anderen werd het mij meestal afgeraden; veel gedoe en slechte ervaring met terugdraaien toen dat bij sommigen nodig bleek. En dan dacht ik elke keer: ach laat ook maar. Maar ik voerde wel winstdeling in, want ik vond het fijn dat mensen in de goede tijden mee konden delen in de winst. Ik vond dat ze dat verdienden en geloof ook in het gezegde: als je kunt delen kun je ook vermenigvuldigen. En ik vond het ook een goede manier om het salarisniveau redelijk te houden, zonder dat je structureel heel erg omhoog gaat. Want als het slecht gaat, kun je weer terugvallen op de basis salariskosten, Het is voor het bedrijf minder risico. Meedelen en de betrokkenheid vergroten zijn wel mijn drijfveren en dat vind ik belangrijk: meedenken, meedoen en meedelen.’
51%
‘Dat ging een aantal jaren zo door, tot me in 2017 weer dat gevoel bekroop en ik toch echt die medewerkersparticipatie wilde. Toen dacht ik: ik ga het tóch doen, ondanks dat de familie er geen voorstander van is. Zij waren bang voor verwatering, vermindering van hun deel. Toen heb ik die 2% nodig gehad om vanuit de 51% het zo te kunnen beslissen. Dat is best een heel gedoe geweest, waar ook advocaten aan te pas kwamen, logisch als er zo verschillend over wordt gedacht. Maar ik had zoiets van: jammer, ik ga het wel doen.’
Regeling
‘Dat heeft er uiteindelijk in geresulteerd -met een lange aanloop en hulp van SNPI- dat wij sinds 2019 een medewerkersparticipatieregeling hebben. Ik heb eerst de familie uitgekocht. Dus ik was bij de notaris een paar minuten 100% eigenaar en stopte direct daarna 75% in de stichting STAK voor de medewerkers. 25% Heb ik zelf gehouden. Inmiddels werken we aan een andere verhouding en structuur, maar in 2019 was die 25/75. Daarbij heb ik een prioriteitsaandeel behouden, wat inhoudt dat je de uiteindelijk zeggenschap hebt en houdt. Op één aandeel rust een soort vetorecht, simpel gezegd. Dus ook al was die 75% in de stichting, dat gaf niet de macht om alles te regelen. Dat wilde ik niet, ik vond het ook naar de toekomst toe belangrijk dat ik het zelf voor het zeggen hield. Ook om te kunnen bijsturen want deze reis was nog niet ten einde’.
Terughoudendheid
‘Ik merkte wel wat terughoudendheid bij de ‘gewone’ jongens en meiden in het bedrijf: wat is beleggen, moet ik dat wel doen want we krijgen toch winstdeling. En ik heb liever een nieuwe koelkast die ik daarvoor koop, enzovoort. En dan legde ik uit dat ze veel meer rendement konden maken als ze zouden gaan beleggen. Met de nieuwe structuur hadden we voor hen namelijk een heel laag instapniveau gecreëerd en Donker had met haar rendementen haar bestaansrecht immers al 60 jaar bewezen. Ik vond het wel jammer dat niet zoveel mensen meededen, maar ik dacht ook: we zijn op weg.’
Toch weer anders
‘Zo heb ik de structuur neergezet en ik was er blij mee. Ik ging er de boer mee op en een paar jaar lang werden er certificaten gekocht. Tot ik in 2022 dacht: het moet toch nóg anders, ook voor de langere termijn. Daar heb ik samen met adviseurs en directieteam een jaar aan gewerkt en toen voor mezelf gezegd dat 1 juli 2023 een goede mijlpaal zou zijn voor een nieuwe toekomst van Donker en mijzelf.’
Raad van Commissarissen
‘Ik wilde ook een Raad van Commissarissen die toeziet op de directie en het bedrijf. Want dat kan ik niet meer doen als ik me terugtrek als algemeen directeur. Zo heb ik samen met de directie een Raad van Commissarissen samengesteld en met adviseurs en fiscalisten veel concepten opgesteld, waaronder Directie- en RvC reglementen, statuten voor nieuwe vennootschap en stichting en aandeelhoudersovereenkomsten. Met dat directieteam werkte ik al zes jaar heel fijn samen en ik heb gezegd: als jullie samen verder willen, dan ga ik dat steunen en mee helpen invullen. Dat wilden ze, dus dat hebben we gedaan. Nu heeft Donker een tweehoofdige directie. Wel gaan ze uit de STAK met hun certificaten en worden ze rechtstreeks aandeelhouder, net als ik.’
Verdeling
‘Het uiteindelijke idee is, en daar werken we naartoe, dat beide directeuren straks elk 20% hebben en de stichting 60%. Want in die stichting hoeven zij geen certificaten meer. En zij zijn er akkoord mee dat zij ieder richting 20% gaan en dus niet met zijn tweeën 51% hebben, wat je vaak wel ziet.’ ‘Qua stemrecht in de AVA heeft elk directielid een stem en de voorzitter van de stichting vertegenwoordigt de certificaathouders met een derde stem. Drie stemmen totaal dus. En voor de belangrijke besluiten hebben we consensus afgesproken, dus de stem van de stichting is alleen gerelateerd aan belangrijke besluiten. Daar hebben we aparte statuten voor gemaakt, zoals voor benoeming van directie, verkoop van onderdelen enzovoort.’
Zorgvuldigheid
‘Ik denk dat we daarmee een behoorlijke zorgvuldigheid hebben neergezet. Dat wilde ik graag. En op deze manier heeft Donker een goede én zelfstandige toekomst. Want ik ben wel 3, 4 keer benaderd om het bedrijf te verkopen aan een grote partij. Maar dat wil ik niet. Nee, Ik wil heel graag dat de mensen die bij Donker werken vanuit hun vakmanschap en passie, echt mooie banen hebben. En ik hoop dat ze naast een stukje winstdeling voor het grootste deel ook aandeelhouder willen worden.’
Niet in beton
‘Het mooie aan onze regeling is dat ‘ie niet in beton is gegoten. We hadden het bijvoorbeeld eerst zo geregeld dat mensen één jaar in dienst moesten zijn om te kunnen kopen. Dat hebben we aangepast naar een half jaar. Want het was best wel pijnlijk als iemand net per 1 augustus in dienst kwam en een jaar moest wachten voor dat ‘ie iets kon kopen, omdat we maar één keer per jaar een handelsdag hebben in juli.
Hoge drempel
‘De complexiteit van de reglementen en de informatiehoeveelheid was voor veel mensen best een hoge drempel. Zelf vond ik het ook best een gedoe en vooral het waarderingsverhaal bij de fiscus was een flinke hobbel. In eerste instantie was de fiscus heel welwillend ten opzichte van ons ‘eenvoudige’ plan. Maar toen ik het in tweede instantie anders wilde doen en meer aandelen in de stichting onder wilde brengen, ging de fiscus niet zomaar meer akkoord met een simpel vast te stellen waarde. Toen werd het formule hier en formule daar en heel ingewikkeld allemaal. Ik heb daar samen met de financieel directeur echt voor gestreden en ook voorbeelden aangehaald van andere bedrijven. Helaas hadden ze daar geen oren naar; per regio of per geval kunnen ze gewoon verschillend oordelen.’
Te snelle stijging aandelen
‘Daarnaast was er nog een dilemma en dat zat ‘m in het vastgoed. Want Donker beschikte over vastgoed en dat heeft nagenoeg altijd een stille reserve. Als je eigenaar bent van een woning, dan weet je ook dat je hem meestal duurder kunt verkopen dan waarvoor die woning in de boeken staat of voor het bedrag waarvoor je ‘m ooit aangekocht hebt. Die stille reserve valt op een gegeven moment vrij en daardoor zou ons aandeel te snel stijgen, vond ik. Dat is leuk voor de eerste instappers, maar soms een drempel voor de periode daarna. Dus ook dat was een aardige hobbel die we niet gewonnen hebben en we moeten jaarlijks ons vastgoed laten taxeren.’
Handelsronde
‘Elk jaar organiseren we een handelsronde waarin ik probeer mensen te overtuigen om mee te gaan doen, uitleg hoe het werkt en dat promoten de ambassadeurs onder de certificaathouders zeker ook. Maar ja, hoe bereik je 850 man in 20 vestigingen? Met onze communicatieafdeling organiseer ik dan een campagne en dan ga ik op tournee door het hele land en praat met iedereen. Dan zeggen sommige jongens ook wel: wil je er zo graag vanaf dan? Dan leg ik ze uit dat het geen kwestie is van dat ik eraf wil, maar dat het vooral is dat ik het hen gun! Omdat ik hen en hun werk waardeer en blij ben als ze blijven en dat ik graag wil dat ze betrokken zijn en het bedrijf een goede toekomst in helpen.’
Campagne gevoerd
‘Afgelopen zomer, toen ik terugtrad, heb ik echt uitgepakt met de campagne. De jongens aangegeven dat ze op voorhand ook de waarde van hun kerstpakket, 50 euro, in certificaten mochten stoppen en we hebben via de WKR-regeling 250 euro per persoon vrijgemaakt. Dat scheelde ook weer 100 euro wat de fiscus meebetaalde per persoon. En ik schenk ze uit mijn eigen pakketvoorraad certificaten met 25% korting. Gewoon omdat ik graag wil dat ze medeaandeelhouder worden. Dat ik daar ook weer belasting over moet betalen, is dan wel jammer, maar dat is helaas niet anders. Door dat aanbod stapten ook meer mensen in en zitten we nu op bijna 220 deelnemers.’
Loslaten
‘Ik geloof heel erg in de structuur die er nu staat. En ik denk dat ik het bedrijf op deze manier goed achter kan laten. Dat is mijn doel op dit moment. Ik wil graag dat Donker zelfstandig doorgaat en mochten de Raad van Commissarissen, de directie, de ondernemingsraad en de stichting ooit met elkaar en in alle wijsheid bedenken dat het bedrijf wél verkocht moet worden, dan kunnen ze dat doen. Want mijn prioriteitsaandeel- een soort zetel met recht- houdt op zodra de lening is afgelost. En dan moet en wil ik het helemaal loslaten. Maar dat kan nog wel een paar jaar duren.’
Stichting
‘Ik ben nu nog voorzitter van de stichting, totdat ik een opvolger heb. Dat zal ergens volgend jaar of het jaar daarop worden. Ik heb ook een verkiezingsreglement gemaakt voor de stichting. Daarin staat bijvoorbeeld dat medewerkers hun eigen afvaardiging voor 2 bestuursleden (misschien een duo voor beide zetels om elkaar te versterken en dan dus 4 collega’s) in de stichting kunnen kiezen. De voorzitter van de stichting wordt door de Raad van Commissarissen, de directie en de andere bestuursleden van de stichting in gezamenlijkheid benoemd en dat moet dan een onafhankelijke voorzitter worden, van buitenaf. Medewerkers kunnen maximaal 4,9% van de aandelen en certificaten kopen. Dat is tegelijk ook belastingtechnisch een belangrijke grens. Als je boven de 5% komt, kom je in een andere belasting box.
Genoeg is genoeg
‘Uiteindelijk wil ik voor mezelf met Donker qua geld niet het onderste uit de kan. Genoeg is genoeg, vind ik. Ik voel me bevoorrecht. Het voortbestaan van Donker is mij wel wat waard en ik kan mij dat veroorloven. Van de oprichter heb ik destijds kansen gekregen en dat heb ik enorm gewaardeerd. Daarom wil ik anderen ook een kans geven. En ik heb geen kinderen, dus daar hoef ik me ook geen zorgen om te maken, financieel gezien. Ik ben niet echt een familiemens. ‘Donker is jouw familie,’ zeiden vrienden altijd, en daar zit wel wat in. Ik heb er nu 45 jaar gewerkt en 35 jaar leiding aan gegeven met ontzettend veel plezier en met zóveel leuke mensen gewerkt.
