SNPI Blog

Medewerkersparticipatie versterkt het gevoel samen het bedrijf te runnen’

Door SNPI | woensdag 20 december 2023

Daniel_Profielfoto_2018-09-13-1Na een overnamebod realiseerde Daniel Roy zich dat de enige passende toekomst  voor zijn IT-bedrijf Infi was dat het bedrijf volledig in handen zou komen van de medewerkers. Als eerste stap daartoe voerde hij vijf jaar geleden een participatieregeling voor medewerkers in. Daniel: ‘Iedereen mag en kan hier meedenken en meebeslissen. Niet over kleine dagelijkse dingen, maar als we bijvoorbeeld onze kwartaaldoelen gaan vaststellen: wat willen we als vestiging of als bedrijf dit kwartaal bereiken? Dan halen we iedereen bij elkaar en geeft iedereen input op allerlei manieren. Het doel is uiteindelijk 'total employee ownership'.

‘Ik ben een echte nerd en daar ben ik trots op,’ vertelt Daniel. ‘Tijdens mijn studie Sterrenkunde kwam ik een aantal andere nerds tegen. We vonden computers allemaal heel cool en waren alleen maar met software bezig. We dachten: laten we een bedrijf maken waar we zelf ook zouden willen werken. Daar komen twee dingen samen, één is die nerdship die je hier eigenlijk overal ziet. En twee is dat dit een plek is waar je met die nerdship daadwerkelijk verschil maakt, door groeiende bedrijven te helpen met hun softwareontwikkeling. Daar is Infi ook op ingericht, met bijvoorbeeld onbeperkt budget voor hardware en opleiding en veel kennisdeling.’

Meedenken en meebeslissen

‘En iedereen mag en kan hier meedenken en meebeslissen. Niet over kleine dagelijkse dingen, maar als we bijvoorbeeld onze kwartaaldoelen gaan vaststellen: wat willen we als vestiging of als bedrijf dit kwartaal bereiken? Dan halen we iedereen bij elkaar en geeft iedereen input op allerlei manieren.’
‘Ik merk dat mensen het vooral belangrijk vinden dat ze gehoord worden, écht gehoord. En als je dan niet doet wat ze voorgesteld hebben, dat je dan uitlegt dat je ze wel hebt gehoord, maar dat je een andere keuze hebt gemaakt en vertelt waarom. Dan zijn mensen er ook tevreden mee dat ze niet overal over mee kunnen beslissen. Dat is een van de aspecten van hoe Infi in elkaar zit. We doen veel met elkaar en er is veel transparantie. In zekere zin mag iedereen alles doen.’

‘Overtuig ons met je plan’

‘Zo ook toen we andere vestigingen gingen starten. Toen hebben we gevraagd wie van de medewerkers directeur wilde worden. Een aantal mensen stak z’n hand op. Hen hebben we gevraagd een plan te maken en ons te overtuigen. Dus we hebben niet van buiten een directeur gezocht, maar gewoon gekeken naar wie binnen het bedrijf de ambitie had.’


‘In het licht van meedenken over het bedrijf liep ik tegen een ander bedrijf aan waar al medewerkersparticipatie werd toegepast en dacht ik: dat past eigenlijk ook heel goed bij ons’.


Naar 50 medewerkers

‘We zijn sinds de oprichting van Infi gestaag naar een totaal van 50 werknemers gegroeid. En juist voor hen wilde ik gaandeweg dat aandeelhouderschap in gaan vullen. Ik weet niet of het een bepaalde behoefte van mezelf vervult, of waar het ‘m precies in zit, maar het past gewoon heel goed bij hoe wij werken. Dat gaf mij heel erg de drive om dat ‘samen’ wat we al hadden, nog meer te versterken.’
‘Je kunt medewerkersparticipatie op allerlei manieren inzetten en er zijn heel veel manieren om het een vorm te geven. Voor het ene bedrijf is het een verkapte bonus op basis van prestatie. En bij een andere organisatie krijg je dividend en kun je aandelen of certificaten kopen. En daar zit van alles tussen in en dat is allemaal goed. Want ik denk dat participatie op zichzelf niet het doel moet zijn. Het is een middel tot een ander doel.’

Doel van aandeelhouderschap

‘Voor mij was dat andere doel in eerste instantie het versterken van het gevoel ‘samen het bedrijf runnen’. Dus toen hebben we het ingericht. Maar ik dacht ook: als je maar een paar certificaten hebt, dan kun je eigenlijk nog niks beslissen. Dan klinkt het allemaal prachtig, maar ben je nog in de minderheid. Dus ik wilde juist heel erg op die invloed gaan zitten. Daarom hebben wij een model gekozen, waarbij iedereen met een vast contract 10 certificaten krijgt, als schenking. Dat vertegenwoordigt een paar honderd euro. Dus iedereen is bij ons certificaathouder. En dan is er naast mij nog een medewerker die zich een paar jaar geleden heeft ingekocht met een aantal aandelen.’

STAK

‘De certificaathouders worden bij ons vertegenwoordigd door de STAK. En bij bepaalde beslissingen hebben we gezorgd dat de STAK daadwerkelijk invloed heeft, ook al vertegenwoordigt ze een minderheid. Dus we hebben alle drie een stem: die medewerker met aandelen, ikzelf en de STAK. Dat zijn in totaal de drie aandeelhouders. En bij sommige beslissingen kunnen die STAK en de andere aandeelhouder mij overrulen. Ook al heb ik zelf een meerderheid van aandelen in m’n bezit. Maar daarnaast heb je dus ook nog de overige inspraak in het bedrijf’.

Invloed

‘Want die 5% die bij de medewerkers ligt, lijkt wellicht een kleine invloed. Maar ik wil wel invloed géven. Dus regelde ik het zo, dat wanneer twee van de drie aandeelhouders iets een slecht idee vinden - bijvoorbeeld het aanstellen van een nieuwe directeur of het opheffen van het bedrijf of een fusie - dat het niet door kan gaan en dat ik daar niet overheen kan stemmen. Hoewel ik dus wel de meeste aandelen bezit, heb ik op sommige punten geen meerderheid in stem. Op die manier probeer ik toch die invloed wat te laten voorstellen. Ik heb heel duidelijk gezocht naar een manier om het betekenisvoller te maken. Iedereen kon dus gratis die invloed krijgen, als je vast contract hebt.’

STAK-bestuur

‘En we hebben gezegd dat MT-leden en aandeelhouders niet in het STAK-bestuur mogen. Dat is enkel en alleen voorbehouden aan werknemers; dat is echt gescheiden. Daarmee wil ik een onafhankelijke stem op het hoogste niveau. Dat was best een beetje zoeken, want ik wilde ze een daadwerkelijke invloed geven, passend bij de omvang van hun investering. Zo begon het model.’

Overnamebod

‘In 2018 kreeg ik een overnamebod. Ik had er eigenlijk nooit over nagedacht dat ik het bedrijf zou kunnen verkopen. Ik was eigenlijk helemaal niet bezig met de toekomst. En ineens lag er een overnamebod… waarvan ik dacht: dat is interessant. En juist niet vanwege wat me dat financieel op zou leveren! Ik had wel eens een paar mensen gesproken die hun bedrijf hadden verkocht en die hadden allemaal een bepaalde rust over zich. Ik moest nog werken, maar zij zaten allemaal helemaal zen te zijn. En ik dacht: wow! Ineens zag ik mezelf ook op de bank zitten, zonder verplichtingen en met genoeg geld om waarschijnlijk voorlopig niet meer te hoeven werken en een deel van mijn toekomst en die van m’n kinderen veilig te stellen. Dus ik heb heel erg getwijfeld over die overname en uiteindelijk heb ik het niet gedaan.’
‘Ik stelde me voor hoe ik dan straks op het podium zou staan en moest vertellen: hoera jongens, we worden verkocht. Wetende dat alleen de verkoper daar beter van wordt, en het bedrijf niet. Maar ja, wat dan? Hoe ziet dan de toekomst eruit? Ineens ging ik nadenken over de lange termijn toekomst van het bedrijf. Want uiteindelijk ga ik hier wegvallen. One way or the other, er komt een moment dat ik hier niet meer ben.’

Volledig eigendom werknemers

En toen dacht ik: de enige manier om de belofte van dit bedrijf in stand te houden is door te zorgen dat het volledig eigendom wordt van de mensen die er werken. Dat leek me de enige manier om te borgen dat waar we voor staan, behouden blijft. Of áls dat verandert, dat dat met gemeenschappelijke instemming gebeurt. Dat was het plaatje dat ik in m’n hoofd had en daar moesten we naartoe.’
‘En ik dacht: de manier om die nalatenschap te borgen is als ik die employeeship tot het extreme doortrek: het bedrijf volledig eigendom van de werknemers maak. En de STAK zoals ik die heb ingericht, is daar een mooie manier voor. Ik heb met SNPI een aantal dingen veranderd in de STAK die al bestond.’

Twee soorten aandelen

‘Wij hebben inmiddels twee soorten aandelen: die van mij en de directeuren die de onder-BV’s, de vestigingen, runnen en de aandelen in de STAK. Ik heb met mijn aandelen een bepaald stemrecht en wat er overblijft, wordt gelijk verdeeld tussen de directeuren, als één groep en de STAK, dus de groep werknemers die geen directeur zijn.’
‘De groep directeuren heeft dus een afzonderlijke stem in de aandeelhoudersvergadering en die is altijd even groot als die van de overige werknemers. Dus ze hebben allebei een ander perspectief op het bedrijf en zijn allebei vertegenwoordigd met gelijke waarde en dat klopt niet met de aandelenverhouding. De STAK heeft nu zo’n 4 á 5 aandelen en de directeuren hebben er zo’n 14. De overgebleven 80% van de aandelen hebben de andere aandeelhouder en ik zelf nog. Dus ondanks dat de financiële voordelen en aandelen niet gelijk verdeeld zijn, zijn het stemrecht en de invloed wél gelijk. Dat kun je dus heel goed apart regelen.’

Té ambitieus

‘Maar dan ben je er dus nog niet, want ik heb zelf nog steeds 70% van de aandelen. Die zullen nu tweeënhalf á drie miljoen euro waard zijn. Maar dat is heel veel en het is niet waarschijnlijk dat dat geld uit het bedrijf naar mij toe gaat komen. Dat is te ambitieus. Stel dat je naar 100 mensen groeit, dan moeten die 100 mensen met elkaar, zeg, twee miljoen ophoesten. Da’s 20.000 euro per persoon aan aandelen. Dat zie ik niet gebeuren.’

Levensverzekering

‘Dus ik heb er over nagedacht hoe ik dat ga regelen. Ook denkend aan mijn erfgenamen. Ik heb een levensverzekering op mijn leven afgesloten. Als ik overlijd wordt de waarde van mijn aandeel -ik heb de waarde van mijn aandelen verzekerd- uitgekeerd. Plus de winstbelasting aan het bedrijf. Daar betaal ik elk jaar vijf of tienduizend euro premie voor. Bij mijn overlijden wordt het geld van de levensverzekering uitgekeerd aan Infi en Infi moet dat geld gebruiken om mijn aandelen in te kopen en dan door te strepen. Dus als ik overlijd, krijgen mijn erfgenamen de waarde vanuit die verzekering en mijn aandelen verdwijnen. En dan zijn de enige overgebleven aandeelhouders die twee groepen: directeuren en medewerkers die dan ineens van 2% of 3% naar 40% en 50% gaan.’

Af

‘Dat idee werkt voor nu heel goed. Maar ik weet niet hoe het er uitziet als ik straks 65 ben en of het dan nog verzekerbaar is. Voor komende jaren is het een oplossing waarbij ik een goed gevoel heb. Dat maakt voor mij het eindplaatje van financiële medewerkersparticipatie af.’
‘Dat is zo geregeld dat werknemers elk jaar tijdens de handelsronde certificaten kunnen bijkopen, naast de 10 certificaten die ze bij een vast contract cadeau krijgen en die ze niet kunnen verkopen zolang ze bij ons werken. Daar organiseert de STAK elk jaar handelsdagen voor. Zij sturen ook een informatiebrief rond en organiseren een infobijeenkomst. Er wordt tot nu toe alleen maar bijgekocht door de medewerkers. Er zijn natuurlijk wel mensen die vertrekken en dan hun certificaten verkopen.’
‘We hebben een maximum ingesteld voor het aantal certificaten dat je mag hebben. Dat is afhankelijk van je aantal dienstjaren. En we hebben afgesproken dat als je verkoopt, dan verkoop je eerst aan elkaar. Mocht er bij verkoop iets ‘overblijven’ dan kan de Holding dat restant inkopen of je blijft er als medewerker mee zitten. Als de Holding niet kan of wil kopen of als er meer vraag is, dan lever ik zelf een aandeel en dan wordt dat ingekocht door de holding en aan de STAK gegeven. Zij kunnen daar weer certificaten van maken. Heel druppelsgewijs verkoop ik zo mijn aandelen in het bedrijf. Dat geldt ook voor die 10% van die aandeelhouder uit het verleden.’

Effecten van aandeelhouderschap

‘Ik merk dat m’n werknemers best blij zijn met deze manier waarop ze onderdeel kunnen zijn van dit bedrijf. Ze voelen zich meer één met het bedrijf, hebben meer commitment. Ik vind het geweldig als ik hoor dat mensen er zelf ook trots op zijn. Het is een soort bevestiging van wie we zijn, van wat we al waren. Ik ben er zelf ook trots op.’

Impact financiële kant gering

‘Toch denk ik dat we uiteindelijk ook met onze transparantie veel betrokkenheid en binding creëren. Samen met financiële participatie werkt dat versterkend. Ik denk dat het zowel een soort interesse laat zien als ook een betrokkenheid bij hoe het gaat met het bedrijf.’

Prognose

‘Volgend jaar gaan we voor het eerst krimpen denk ik. We hebben tijdelijke contracten niet verlengd en het gaat momenteel wat minder. Ik ben heel benieuwd wat dat gaat doen. Mensen hebben dat nog niet meegemaakt. Wat gaat er gebeuren als hun certificaten niet vanzelfsprekend in waarde zijn toegenomen, maar misschien wel dalen in waarde? Da’s best spannend.’

Anders aangepakt

‘Er is niet veel dat ik achteraf gezien anders had willen doen. We zijn in de tijd dat de waardering werd opgesteld, een jaar kwijtgeraakt vanwege het wachten op de Belastingdienst. Dat gaf ergernis en frustratie. Uiteindelijk hebben we het gewoon gedaan, omdat we geen uitsluitsel kregen. We hebben er nooit meer wat van gehoord. We zijn door een hele hoop hoepels gesprongen die ons niks hebben opgeleverd. Dus dat zou ik nu wel anders en sneller doen.’

Zen

‘Ik ben heel zen. Wij zijn wie we zeggen dat we zijn. Dat hebben we ook zichtbaar en formeel gemaakt en dat geeft me heel veel rust. En ik ben blij met de toegenomen betrokkenheid, ook al is die niet altijd even goed zichtbaar. Ik merk dat mensen het echt waarderen.’

Download de handleiding

Topics: Klantverhalen

Ja, ik blijf graag op de hoogte van nieuwe blogs

Recente blogs