Evert Meijer begon halverwege de jaren ’80, kort na zijn studie Sociale Geografie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, samen met een compagnon het adviesbureau Geodan.
Geodan adviseert overheid en bedrijfsleven over de inzet van geo-informatie voor het oplossen van maatschappelijke en commerciële vraagstukken. In 35 jaar is Geodan uitgegroeid tot een bedrijf met meer dan 150 medewerkers. In die decennia is de rol van geo en locatie alleen maar groter geworden en is het bedrijf enorm gegroeid.
Geodan begon in 2008 met een regeling voor werknemersparticipatie. Dit groeide uit naar meer dan 100 certificaathouders in 2020. In dat jaar werden alle aandelen in Geodan verkocht en verliet Evert het bedrijf. Sinds 2021 investeert hij in start-ups, waar hij ook met werknemersparticipatie in aanraking komt. Daarnaast is hij bestuurder bij de stichting EduGIS, dat de toepassing van geodata en geotools in het onderwijs wil bevorderen.
Data in pc’s zetten
Evert begon in 1985, samen met zijn zakenpartner een bedrijf waarmee ze -kort gezegd- kaarten en geo-data in computers invoerden om betere beleidskeuzes te kunnen maken. Evert. ‘Het was een start-up vanuit de universiteit, een klein projectje voor onszelf en gewoon in de avonduren, als zzp’er.’
‘Het ging heel in het kort om het in een personal computer zetten van kaarten, geo-informatie. Het was eigenlijk een klein onderzoeksbureautje waarmee we projecten gingen doen. In eerste instantie alleen voor de overheid, maar al snel ook voor het bedrijfsleven. Want met geo-informatie kun je een heleboel: wel 80 procent van alle informatie in de wereld bevat een locatiecomponent. Het bepalen van die locatie is vaak heel belangrijk voor keuzes die gemaakt worden. Voor bijvoorbeeld een Albert Heijn: waar komt die nieuwe winkel? Ik sprak in 1989 al met Albert Heijn over waar de winkels gebouwd moesten worden. Welke mensen wonen er nu in een bepaald gebied? Wie gaan er in de toekomst wonen? Dat soort vragen staan aan de basis van een locatie-analyse met geo-informatie.’
Postcodekaart
‘Om die informatie voor bijvoorbeeld zo’n Albert Heijn goed te interpreteren en correcte voorspellingen te kunnen doen, moest de locatie-analyse geautomatiseerd worden. Dat was precies wat wij deden: data in een geografisch systeem zetten. Om dat goed te kunnen doen, hebben we de digitale postcodekaart van Nederland gemaakt. We brachten van alle brievenbussen en afgiftepunten via de postcode in kaart en vertaalden die naar gebieden. Het bestand dat we toen gemaakt hebben, is de basis van onze business en uiteindelijk het bedrijf Geodan geworden, naast onze kennis over hoe je met geo-informatie om kunt gaan.’
Gat in de markt
‘Ons product, geo-informatie, was in 1985 écht een gát in de markt en is daarna een gigantische markt geworden. Om een idee te geven: de totale wereldmarkt rond geo-informatie werd in 2022 geschat op $ 8,8 miljard.’
‘Gaandeweg zijn we sinds die beginjaren ’80 vanuit Geodan als moederbedrijf allerlei nieuwe start-ups begonnen. Dan kwam er bijvoorbeeld iemand langs die veel kennis had over het gebruik van gas- en andersoortige leidingen en thuis was in die markt. Gezamenlijk digitaliseerden wij dan de kaarten en noemden die dochter-BV Geodan EDT (Energy Gas & Distribution). Naast dergelijke leidingkaarten, maakten we begin jaren ’90 voor Rijkswaterstaat ook een digitale kaart met alle waterconstructies voor de waterschappen. Dat lieten we in Polen doen en zo begonnen we Geodan Polska. Bij al die dochterbedrijven, die BV’s die we begonnen, hadden m’n compagnon en ik met z’n tweeën altijd 51% en degene die met de ideeën kwam had de andere 49%. Uiteindelijk zijn veel van die dochter-BV’tjes na een aantal jaren ook weer opgehouden te bestaan. Want we waren niet de enigen die digitaliseerden.’
Overnamebod
‘In 1998 was er een moment waarop we ons realiseerden dat we met Geodan EDT eigenlijk niet verder kwamen. We wilden er mee stoppen. Tot een van de directeuren van een dochterbedrijf vroeg om nog een laatste kans. Hij wilde wat onderzoek doen in de VS en praatte daar met wat mensen. Toen hij terugkwam zei hij: ‘Oracle wil Geodan EDT graag kopen’. Dat vonden wij wel interessant en het was een prachtig aanbod. Het betekende wel dat een aantal mensen van Geodan EDT (de dochter-BV) overging naar Oracle. Geodan zelf en wijzelf gingen gewoon door. Dat was natuurlijk geweldig, want we dachten: we kunnen dat spelletje best nóg een keer doen. Dat gaf ons ruimte en de ideeën voor nieuwe dingen.’
Mobile Solutions
‘Na de verkoop gingen we op zoek naar nieuwe invullingen van Geodan. Toen ik me in 2000 opeens realiseerde dat je op je mobiele telefoon internet kon hebben, vonden we die nieuwe invulling. Internet op je mobiel betekende dat je informatie over je locatie kon hebben; zo kon locatie van belang worden in alle informatie die op locatie relevant was. Daar móesten we een rol in spelen, dat was goud! Zo ontstond Geodan Mobile Solutions. Daarmee stonden we aan de basis van bijvoorbeeld het politiesysteem P-info, waarmee de politie op straat de meest actuele informatie over de plek waar ze waren kon zien. En natuurlijk waar zich agenten en wagens bevonden.’
Succesvol
‘We werden daar heel succesvol in en bouwden allerlei systemen, waarmee mensen met behulp van RFID-tags konden zien waar zich in een wifi-gebied bijvoorbeeld bepaalde dure apparaten bevonden. Denk aan ziekenhuisapparaten die soms wel 200.000 euro per stuk kosten en waarvan ze er wel 40 nodig hadden, omdat ze nooit precies wisten waar zo’n apparaat stond. Nou, opeens hoefde zo’n ziekenhuis er dankzij ons systeem geen 40 meer aan te schaffen, maar hadden ze genoeg aan 20. Want met ons systeem precies konden ze precies zien waar die 20 zich bevonden en de planning van de apparaten efficiënter maken.’
Meedelen en meeprofiteren
‘In 2005 waren we bij Geodan inmiddels met een club van zo’n 90 medewerkers en groeiden we gestaag door. Een aantal managers gaf aan dat ze best aandelen in het bedrijf wilden hebben. Mijn compagnon en ik zagen dat als een kans om de binding met het bedrijf te versterken. We hebben toen zo’n 20% van de aandelen overgedragen. Wat later, in 2008, zeiden de medewerkers ook mee te willen doen. Zij zagen dat hun managers blij waren als er winst gemaakt werd en dat leek hen ook wel wat. Daarbij kwam dat zij zelf ook het gevoel hadden dat ze deel uitmaakten van de ‘familie’, en dat wilden ze ook in aandelen of certificaten terugzien. Het was een hechte club mensen, dus het sprak me aan: iedereen droeg bij aan het succes van Geodan en mocht daar ook in meedelen en profiteren van dat succes. Om de innovatiekracht van Geodan te behouden, wilden we wel meer dan 50% behouden. In de praktijk bepaal je natuurlijk vooral met elkaar wat er gebeurt en niet als twee directeuren alleen; je wilt iedereen meekrijgen. Maar er moeten wel knopen doorgehakt kunnen worden.’
Traject
‘Dat is het moment dat ik op zoek ben gegaan naar een manier om ook die medewerkers erbij te kunnen betrekken en zo kwam ik bij SNPI terecht. Het was best een stevig traject om werknemersparticipatie te beginnen. Er lag niks vast en we konden het helemaal inrichten zoals we zelf wilden. Wel moesten we één ding heel goed onthouden: de Belastingdienst kijkt mee. Want iets geven aan je werknemers betekent: afrekenen. Logisch ook, dus wij maakten een medewerkersparticipatieregeling waarbij mensen betaalden voor de certificaten, een soort aandelen. Dus de waarde, de waardering van het bedrijf moest vastgesteld worden. Ook dat kost een aardige duit. Maar behalve dat kost het ook veel tijd en energie om iedereen mee te krijgen en uit te leggen hoe het werkt. In dat meenemen en begrijpen waarom we bepaalde keuzes maken, heeft SNPI een grote rol gespeeld. Want je moet heel veel uitleggen.’
‘Een van die dingen was: laat medewerkers merken hoe het voelt om ondernemer te zijn. Het was ook een beetje modetaal: als werknemer ondernemer zijn, zelf aan de slag gaan, dingen durven te doen. Ze kregen daar in eerste instantie een bonus voor, nog geen aandeel.’
Crisis
‘In de tijd dat we de werknemersparticipatie hadden, vanaf 2008, liep het met Geodan niet altijd als een zonnetje. Natuurlijk waren we ervan overtuigd dat we de toekomst hadden, maar het ging op en neer. We hadden, na lang onderhandelen met de Belastingdienst, de waarde van een certificaat vastgesteld op een bepaald bedrag, al vonden wij dat het lager moest. Dat werd vastgesteld op basis van het laatste jaar en de prognose voor het komend jaar. Dus ook al dachten, én wisten we zelf al dat het komend jaar niet goed zou worden, de berekening van de waarde stond grotendeels vast. Dus wat gebeurde er: de waarde van het aandeel daalde. De oorspronkelijke prijs van het certificaat daalde met ruim 40%. Dus mensen kregen een stuk minder dan waar ze rekening mee hadden gehouden. Dat kan ook! Want in 2008, 2009 was er de bankencrisis en in 2011 gingen wij dat merken. Dus wij hebben toen twee jaar lang geen dividend uitgekeerd. Juist door de transparantie begrepen de meeste collega’s dat wel en haakten niet af.’
Waardestijging aandelen en dividend
‘Er zijn twee manieren om geld uit te keren aan je certificaat/aandeelhouder: via dividend en via een waardestijging van de aandelen. Dividend kunnen ze jaarlijks ontvangen over het resultaat (winst) van het afgelopen boekjaar en de waardestijging wordt pas relevant als het aandeel verkocht wordt. We vonden dat ook een mooie manier om medewerkers aan ons te binden. Natuurlijk kunnen ze ook weggaan, maar dan moeten ze hun aandelen verkopen. Tegen de dán geldende prijs. En de bedoeling is om die aandelen dan aan elkaar te verkopen en dat was soms best lastig. Dat is ook ondernemerschap, juist doordat het zo werkt: je loopt risico en het gaat niet altijd goed en dat is ook ondernemen. Dan blijkt wel dat niet iedereen maar best wel veel collega’s daar geschikt voor zijn.’
Gewilde aandelen
‘Een andere discussie was dat soms veel mensen aandelen willen. Want er was dan in een bepaald jaar een goed dividend en de prijs was best laag, dus wilden mensen kopen. Dan moesten er plotseling meer aandelen komen. Dat kan op twee manieren: de huidige aandeelhouders verkopen één of meer aandelen, of je geeft nieuwe aandelen uit, maar dan verwatert iedereen. Het management wilde liever niet verwateren. Mijn compagnon en ik hadden op dat moment zo’n 60% van de aandelen, dus wij konden nog wel wat aandelen verkopen om toch de meerderheid te behouden.’
Mensen meekrijgen
‘Het is heel belangrijk bij het invoeren van medewerkersparticipatie dat degene die aan de touwtjes trekt, de baas zeg maar, het écht wil. Want je moet allerlei mensen meekrijgen en daar heb je enthousiasme voor nodig. Want de aandeelhouders uit het management vonden het leuk en aardig, maar wilden niet dat het ten koste van hun aandelen zou gaan.’
Certificaathouders-vergadering
‘De certificaathouders kwamen eens per jaar bij elkaar. In die vergadering werd uitgelegd hoe het vorig jaar ging, wat de verwachting voor het volgende jaar was en wat dat voor de waarde van het aandeel betekende. En dan vertel je ook hoeveel dividend er uitgekeerd kan worden. Mensen vonden dat altijd interessant en besloten dan of ze er wat gingen bijkopen of verkopen. Over de verkoop bij tussentijds vertrek hadden we ook afspraken gemaakt. Bij vertrek na een maand hanteerden we dan de oude prijs, maar bij vertrek na drie maanden wachtten we tot het jaar daarop. Dat zijn dingen die je in de loop van de tijd bedenkt en afspreekt naar redelijkheid.’
Verandering
‘In 2019 besloten we om het bedrijf te gaan verkopen. We vonden een internationaal bedrijf dat geïnteresseerd was. Hoewel zij in mijn ogen niet helemaal de waarde van het bedrijf begrepen, gingen we toch in onderhandeling. Vervolgens werd het maart 2020 en kwam vanwege corona alles stil te liggen. Zo stopten plotseling ook onze onderhandelingen… Hoe nu verder? We gingen op zoek naar een andere overnamepartner. Die vonden we in Main Capital, een capital venture bedrijf dat al eerder een dochterbedrijf over had genomen. Uiteindelijk is heel Geodan in de zomer van 2020 verkocht.’
Heftig
‘Ik ben er toen gelijk helemaal uitgestapt. Best heftig, maar ik had gelukkig wel nieuwe plannen. Ik wilde iets nieuws met start-ups gaan doen. Met de verkoop van mijn aandelen in Geodan heb ik een mooi bedrag verdiend dat ik nu inzet in start-ups. Dat heeft me heel veel ruimte gegeven. Ik ben nu redelijk druk met de tien start-ups waar ik nu -samen met mijn twee zoons- in investeer. Daarnaast zit ik in een stichting waarmee we kinderen op jonge leeftijd in het Aardrijkskundevak leren over geo-informatie. We maken lessen waarin leerlingen zelf met geo-informatie aan de slag gaan om over vraagstukken als klimaatverandering in samenhang met omgevingsinformatie na te denken. Het is belangrijk dat kinderen zo jong mogelijk leren om met geo-informatie om te gaan en ik vind het geweldig dat ik daar nu een bijdrage aan kan leveren.’
