Dit is het derde en laatste blog in een mini-serie over het ontwerpen van een aandelenplan. Wanneer en hoe ga je medewerkers betrekken bij het ontwerp? Als beoogd aandeelhouder zal het personeel graag meedenken over het plan en wat dat voor hen betekent.Door Pascale Nieuwland
Het initiatief voor het invoeren van een vorm van financiële participatie of de eerste oriëntatie op dit terrein, wordt veelal door de directie (grootaandeelhouder of directeur), al dan niet samen met de HRM-afdeling gedaan. Maar ook een ondernemingsraad kan als eerste initiatief kan nemen op dit terrein. Het is altijd van belang om OR – als die er is - en medewerkers in het bedrijf op een bepaald moment bij het plan en de ontwikkeling ervan te betrekken. Dit doet u niet te vroeg, maar zeker niet te laat. Wanneer u als directie overtuigd bent dat aandeelhouderschap iets voor uw bedrijf is, gaat u uw mensen erbij betrekken, ook al weet u nog niet precies hoe een en ander eruit zal gaan zien.
Verwachtingen managen
Wees vooral niet te bang om het plan samen met uw mensen te maken. Wat vooral van belang is in dit proces, maar ook na de start van het plan, is het managen van verwachtingen. Wat verwacht u van uw mensen en van het plan? Wat kunnen zij verwachten?
Belangrijk is om de inhoud van het plan en het zeggenschapseffect goed te communiceren en de wederzijdse verwachtingen duidelijk te maken. Het invoeren van een aandelenplan voor het personeel verandert de relatie tussen medewerkers en hun bedrijf. Het is dus erg belangrijk om in kaart te brengen waar de directie op wil sturen en wat de medewerkers zoeken in deze relatie om daarbij aan te kunnen sluiten.
Stap1: Visie en vorm voorleggen
Het is belangrijk dat de huidige aandeelhouder(s) al een duidelijke visie heeft (hebben) op de vragen rond financiële participatie en vooral dat duidelijk is welke vorm de voorkeur heeft.
Ga een open gesprek aan met medewerkers over uw visie en voornemen. U kunt bijvoorbeeld beginnen met het ondervragen van een specifieke groep werknemers, die al nauwer bij het reilen van zeilen van de onderneming betrokken is, zoals het managementteam of de ondernemingsraad. Leg eerst uit waar u bent in het proces en waar u aan denkt. Laat deze medewerkers zoveel mogelijk vanuit zichzelf (als toekomstige, potentiële deelnemer) reageren. Zorg dat u precies achterhaalt waarover deze groep wel of niet enthousiast is. Ga niet verder met het plan als zij er helemaal niets inzien.
Stap 2: (co)creëren
Ga het gesprek aan met een bredere groep medewerkers. Het is een kunst om dit niet te vroeg te doen – de directie weet eigenlijk niet wat zij wil – en ook niet te laat – het plan is al zo ver uitgewerkt dat medewerkers niet meer zien hoe zij er nog invloed op kunnen hebben.
Ga uit van een realistische planning – ook dat hoort bij het managen van de verwachtingen. U bent niet de eerste die denkt dat een regeling binnen 4 maanden klaar en gelanceerd kan worden. Onze ervaring leert dat een periode van 6 tot 8 maanden een realistische is. Zorgvuldigheid is hierbij erg belangrijk!
Let in de gesprekken met medewerkers goed op de technische/ harde aspecten van het plan (risico’s en waarom-niet-vragen) maar vergeet niet om tegelijkertijd te peilen bij medewerkers hoe dit plan in hun ogen hun relatie met het bedrijf kan verdiepen of versterken.
Voer zelf het gesprek met medewerkers en begin hier zelf mee. Het heeft geen zin om meteen met allerlei adviseurs aan tafel te zitten zonder te weten hoe het idee gaat landen in uw onderneming.
Blijf bij het ontwikkelen van het plan steeds in gesprek met (groepen) medewerkers. Ga een stap terug als zij te veel bedenkingen hebben bij een volgende stap.
Grijp ook niet te snel naar bijvoorbeeld een enquête als methode, dat is een te gesloten manier van vragen stellen. Het gaat erom te horen hoe medewerkers tegen dit soort zaken aankijken. Aan welke kennis hebben zij behoefte? Waar ontbreekt voor hen het inzicht in de gang van zaken in het bedrijf? Hoe zien zij hun relatie met het bedrijf en hun invloed op het ondernemingsresultaat? Zoeken zij naar een sterkere onderlinge binding of juist niet. Weet het management echt wat er speelt onder medewerkers en hoe zijn de verschillende meningen over de medewerkers verdeeld?
Stap 3: proof=deelname
Het uiteindelijke succes staat of valt met de deelname door medewerkers. Pas dan weet u zeker wat de medewerkers van het plan vinden. Realiseer u dat verschillende groepen medewerkers verschillende behoeften en motivaties kunnen hebben en voorkom dat het plan te eenzijdig een bepaalde groep aanspreekt. Stel realistische verwachtingen aan het plan. Als iemand niet deelneemt is dat niet meteen een afwijzing of een gebrek aan betrokkenheid. De praktijk leert dat bij de start vaak zo’n 75% aangeeft belangstelling te hebben en dat vroeg of laat zo’n 30 tot 50% van de medewerkers echt instapt, een deel pas na één of twee jaar.
Een participatiegraad van 50% is dus echt heel erg goed. Koppelt u het aan beloningen of u maakt het makkelijk om aandelen te verwerven, dan zal het percentage nog wat verder stijgen. Maar uiteraard alleen als uw plan financieel goed in elkaar zit, technisch klopt, er goed gecommuniceerd wordt en uw beleid en strategie het vertrouwen hebben van uw mensen.
Het SNPI platform biedt deelnemende bedrijven onder meer een benchmark aan. Gegevens uit de benchmark helpen om uw plan te beoordelen en bij te stellen.
