In de praktijk zien we dat hoe groter het bedrijf, hoe meer aandeelhouders, hoe gemakkelijker wordt gekozen voor het financieel laten participeren van werknemers. In kleinere MKB bedrijven lijkt het al gauw een persoonlijke keuze van de DGA.
Door Pascale Jansen-Nieuwland
Beursgenoteerde bedrijven kunnen vrij eenvoudig medewerkers laten participeren. Alle beursgenoteerde ondernemingen doen wel iets op het gebied van financiële werknemersparticipatie. Bij deze grote bedrijven is het een managementbeslissing. Heel anders is de besluitvorming bij kleinere MKB bedrijven. Dan heeft de DGA, de directeur-eigenaar, meestal alle aandelen van de onderneming in handen en de vraag ligt direct bij hem of haar. Wil ik, als DGA, mijn bedrijf delen met mijn mensen? Een beslissing die de DGA persoonlijk raakt, best heel moeilijk is en meestal niet binnen een maand of zelfs een jaar genomen wordt. Om tot dit besluit te komen moet een DGA zich niet alleen verdiepen in werknemersparticipatie, maar ook moet n vragen als Hoe organiseer ik mijn onderneming en welke organisatiecultuur hebben wij of willen wij hebben?
Cultuur?
Het zal u niet zijn ontgaan dat vorige maand prof. Joseph Blasi in Nederland was, onder meer als key note spreker op ons congres ‘Delen is het nieuwe ondernemen’. Prof. Blasi vertelde in zijn presentaties dat werknemersaandeelhouderschap het beste werkt in ondernemingen waar ook de directe participatie groot is. Dat zijn bedrijven met een platte organisatiestructuur en waar werknemers direct invloed hebben op hun eigen werkzaamheden. Er zijn bijvoorbeeld zelfsturende teams en de verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie. Verder zei Blasi dat werknemersparticipatie een beter kans van slagen heeft als het financiële risico voor de medewerkers wordt beperkt en als er een zekere mate van zeggenschap over de koers van het bedrijf aan verbonden is, al kan dat eventueel beperkt blijven tot een aantal belangrijke vooraf bepaalde punten.
Wat doet u liever
Binnenkort komt ook Ricardo Semler, een andere inspirator op het gebied van werknemersparticitatie naar Nederland voor een lezing. Hij heeft een eigen stijl van leidinggeven en organiseren ontwikkeld, de SEMCO stijl. Toen Semler het bedrijf van zijn vader overnam, wilde hij een andere manier van leidinggeven vinden. Hij wilde af van de traditionele autocratische manier van aansturen en toe naar een gedecentraliseerde, participatieve manier. Zijn persoonlijke motivatie was dat hij liever gitaar speelde dan tijd te ‘verdoen’ met het aansturen van personeel. Zelf ben ik twee jaar geleden begonnen met gitaar spelen en ik kan dat heel goed begrijpen.
De SEMCO stijl
De stijl van Semler bevat alle elementen die volgens Blasi van belang zijn voor een participatieve cultuur, maar dan vrij extreem doorgevoerd. Semler bedacht dat als hij iedereen verantwoordelijk zou maken voor zijn eigen werkzaamheden, waarbij de afdeling en de organisatie de medewerkers zouden faciliteren om dat te doen, dat dan van bovenaf veel minder aangestuurd hoefde te worden. Hij ontsloeg meteen in het begin een groot deel van de topmanagers, onder het mom dat die niet meer nodig zouden zijn. Ricardo Semler is uiteindelijk heel erg goed geslaagd in zijn opzet en het bedrijf doet het meer dan goed. Pas later heeft hij erkenning voor zijn manier van werken gekregen. En bij SemCo passen ze inderdaad ook bedrijfsbrede financiële participatie toe.
Samen voor resultaat
Hoe het staat met het gitaarspel van Semler weten we overigens niet. De essentie is dan ook niet dat de DGA zich minder met het bedrijf zou mogen bemoeien. Belangrijk is dat de DGA het bedrijf in meerdere opzichten wil delen met de medewerkers. Financiële participatie ‘werkt’ het best in een bedrijfscultuur waarin mensen eraan gewend zijn om enige verantwoordelijkheid te krijgen en te nemen. Zelfs een participatieregeling die niet verder gaat dan een simpel delen in de winst als beloning, zal beter werken als medewerkers op de een of andere manier zien dat zij invloed op de winst hebben. Volgens bedrijven die al langer met een dergelijke participatieve bedrijfscultuur werken – zoals ASML – is het niet meer duidelijk waar het succes precies zijn oorsprong heeft. Wel is duidelijk dat medewerkers en bedrijfstop zowel de bedrijfscultuur als de positieve resultaten zeer waarderen.
Kiezen voor financiële participatie kan een eerste stap zijn op weg naar een andere bedrijfscultuur en andersom kan het een aanvullende stap zijn in een bedrijfscultuur waarin medewerkers op hun niveau al veel invloed hebben op hoe ze tot resultaat komen. Of de DGA en het bedrijf nu grote stappen willen zetten, of kleine, linksom of rechstom, dat maakt niet uit. De enige voorwaarde is vertrouwen dat participatie gaat werken, ook voor u, uw bedrijf en uw mensen.