Formele zeggenschap van medewerkers vinden de meeste ondernemers een beetje eng. Maar u als ondernemer wilt wel erg graag dat de medewerkers met u meedenken en signaleren als er iets niet goed gaat op de werkvloer. Dit meedenken is ook een soort zeggenschap.
Medewerkers participeren in uw organisatie. Participatie (deelnemen) en zeggenschap (formeel recht om mee te beslissen) gaan vaak hand in hand. Zeggenschap en participatie zijn er in veel verschillende vormen en op verschillende gebieden.
Welke vormen van participatie en zeggenschap zijn er allemaal en hoe stem je dit op elkaar af? De participatiedriehoek van SNPI geeft een goed beeld.
Veel medewerkers vinden het erg fijn als zij hun werk zelf mogen inrichten. Hoe laat beginnen ze met werken, welke dienst, wanneer hebben zij pauze? Hoe richten zij de werkzaamheden gedurende de dag in? Een stapje verder gaat mee beslissen over het proces.
Hoe meer verantwoordelijkheden iemand heeft voor zijn functie, hoe meer zeggenschap/inspraak men meestal heeft. Over het algemeen hebben medewerkers met een hogere opleiding, meer verantwoordelijkheden en dus ook meer zeggenschap. Maar we zien op elk niveau in de organisaties dat medewerkers invloed hebben op het werk dat zij doen en hoe zij het uitvoeren. Deze vorm van inspraak en participatie vinden veel medewerkers fijn en noemen wij directe participatie. Het is geen formele zeggenschap maar inspraak en invloed op de werkvloer. Vaak deels geregeld via functieomschrijvingen of rollen, maar vaak niet tot in detail bepaald. Dit is de eerste laag in de participatiedriehoek.
Een belangrijke voorwaarde voor goed functionerende participatie is informatie. Om goed mee te kunnen denken en mee te praten heb je voldoende en de juiste informatie nodig. Zonder toegang tot informatie, kunnen medewerkers niet met u meedenken. De directie is hier leidend in. Wie ontvangt welke informatie? De managers op de werkvloer faciliteren informatiestromen, zowel van boven naar beneden en van beneden naar boven. Goede ideeën van de werkvloer, moeten worden gedeeld met andere divisies en de leiding. Alleen zo creëer je participatie.
Ondernemingen met meer dan 50 medewerkers hebben een ondernemingsraad. Medewerkers kunnen deelnemen in een OR en via deze weg horen zij meer informatie, dan op de werkvloer. Via de OR is in de wetgeving zeggenschap door medewerkers ingeregeld over bepaalde thema's in de onderneming. Over deze thema´s en onderwerpen mag een OR meepraten en meedenken. Deze vorm van participatie en zeggenschap noemen wij indirecte participatie. Het is de tweede laag in de participatiedriehoek. Ook hier geldt het principe, hoe serieuzer een OR wordt genomen en hoe meer je als organisatie met de OR deelt, hoe meer zij met de onderneming mee kan en zal denken.
Het is jammer dat veel organisaties de rol van een OR niet zo serieus nemen of dat medewerkers die in een OR zitten hun rol niet helder hebben. Veel ondernemingsraden en directies denken nog altijd in wij zij.
Waarschijnlijk is dit van oudsher zo ontstaan, met een visie op de OR als door de vakbeweging 'bevochten' recht danwel aan vrije ondernemers 'opgelegde' plicht. Een OR kan in mijn ogen meer doen wanneer de partijen van een 'wij' uitgaan en proberen zoveel mogelijk te halen uit dit overlegorgaan waarin organisatiebreed kan worden meegedacht over belangrijke zaken.
Een OR en DGA die prettig en goed samenwerken en kijken hoe ze samen goede resultaten behalen zullen in mijn ogen succesvoller zijn. Vanuit die opstelling ben je ook eerder geneigd informatie met elkaar te delen en minder te kijken naar de formele rechten en bevoegdheden van de OR. De OR kan dan ook een zinvolle rol spelen in de zeggenschap van de medewerkers. Meedenken met het bedrijf wordt dan de vanzelfsprekende opdracht en dit leidt tot meer participatie op alle niveaus. Meer participatie leidt tot succesvollere bedrijven.
De derde en hoogste laag in de participatiedriehoek is de financiële participatie. Financieel participeren heeft als doel het meedelen in waarde en winst van de onderneming.
Dit kan op een lichte manier, via winstdelingen en bonussen. Winstdelingen worden uitgekeerd als het goed gaat en de hoogte van de uitkering wordt door de directie bepaald. Ook hier geldt dat er wel informatie beschikbaar moet zijn, die men kan inzien. Nog mooier is het wanneer er informatie beschikbaar is en met de medewerkers wordt gedeeld, die inzichtelijk maakt hoe medewerkers invloed kunnen uitoefenen op de resultaten in de toekomst. Anders blijft winstdeling te zeer een op het verleden gericht instrument. Winstdeling is echter vrijblijvend. Zeker als de feitelijke uitkering maar een paar tientjes is, zullen de medewerkers echt niet meer gaan meedenken. Dan hebben de andere lagen in de participatiedriehoek waarschijnlijk meer effect.
Medewerkers denken met je mee als zij merken dat er een beloning tegenover staat. Dat kan een geldelijke beloning zijn, maar het kan ook iets zijn waardoor het werk leuker wordt of of beter gaat en waardoor zij zich gehoord en gewaardeerd voelen. Ook dat is een vorm van beloning.
Krijgen medewerkers aandelen of certificaten van aandelen met een mate van zeggenschap in handen, dan creëer je de voorwaarden voor echte participatie. Maar koppel je dit los van zeggenschap en beperk je het tot een puur financieel extraatje, dan bereik je hetzelfde vrijblijvende effect als met winstdeling. Er is zeker iets te zeggen voor het cadeau doen van aandelen of certificaten, maar door aan medewerkers te vragen ook zelf te investeren en het risico mee te delen, wordt het een echte uitnodiging om mee te denken, mee te ondernemen en de risico's mee onder ogen te zien.
Wanneer medewerkers risico lopen, is het begrijpelijk dat ze een mate van invloed willen hebben. Laat dit gewoon samengaan met de mate van financieel participeren. Hoe meer men inlegt, hoe meer zeggenschap. Dit kan zijn rechtstreeks zeggenschap in de AVA, maar ook indirect via een STAK en een STAK/bestuur. Heeft men meer dan 5% per persoon, een zogenaamd aanmerkelijk belang, dan is het vrij logisch om rechtstreeks aandeelhouderschap te krijgen en in de AVA mee te mogen praten. Heb je een brede regeling en heeft iedereen minder dan 5% aandelen, dan is een STAK de meest gekozen vorm en hebben de medewerkers individueel meestal geen zitting in de AVA. Bij deze indirecte vorm kan je vervolgens bepalen wie in het bestuur van de STAK zitting heeft en deelneemt in de AVA. Ook hier heb je allerlei smaken. Bij de start wellicht nog drie managementleden en wanneer de medewerkers op een behoorlijk percentage komen, dan kan het bestuur wellicht ook bestaan uit allemaal certificaathouders.
Het is logisch dat medewerkers die ook echt als mede-eigenaar worden gezien en behandeld zich daadwerkelijk mede-eigenaar voelen en geïnteresseerd zijn in hoe het gaat met het bedrijf. Ook zullen zij geïnteresseerd zijn in hoe zij de investering positief kunnen beïnvloeden. Door de directe participatie, indirecte participatie en de financiële participatie te combineren en medewerkers op verschillende lagen te informeren, creëer je een cultuur van samenwerken en van meedenken. Dit is wat we de participatieve cultuur noemen.
SNPI geeft al meer dan 15 jaar advies aan bedrijven. Onze kracht is dat wij bedrijven helpen alles eenvoudiger en overzichtelijker te maken. Wij zijn van mening dat een regeling voor medewerkers niet onnodig ingewikkeld moet zijn, maar juist zo eenvoudig mogelijk. Als winstdeling voldoende is om de doelstellingen te behalen, dan vinden wij dat top. Wij hebben dan kunnen voorkomen dat het bedrijf een dure regeling gaat invoeren.
Ons doel is namelijk niet om alle bedrijven aan een brede medewerkersparticipatie te helpen. De ondernemer bepaalt zelf wat hij/zij wil doen met de aandelen. Van ons hoeft niets, maar mag alles. Er is altijd sprake van keuzes en er is geen goed of fout. Wil je als ondernemer liever geen brede regeling en alleen managers laten deelnemen, dan is dat ook helemaal prima. Wie weet is het een eerste stap naar meer, maar het hoeft niet.
Wij vinden het wel erg leuk om bedrijven te helpen die heel bewust kiezen voor mede-eigenaarschap en een duidelijk doel voor ogen hebben. Bij voorkeur een beetje meer dan alleen een financieel motief. Dat participatie financieel iets op moet leveren, dat is zeker waar. Maar puur financiële regelingen zijn toch te vaak gericht op het individuele gewin en vaak te weinig op samenwerken en cultuur en het zijn van mede-eigenaar. Winst is leuk, maar continuïteit en behoud van banen is vaak net zo belangrijk.
Medewerkersparticipatie invoeren kost even tijd. Er moet het een en ander worden ingeregeld. Begin hier op tijd mee. Nu is een goede periode om te starten. Je hebt tot einde van het jaar tijd om de regeling uit te werken en aan te laten sluiten bij je bedrijf en medewerkers. Begin 2021 kan je dan op basis van de cijfers van 1/1/2021 starten. De meeste regelingen starten in de periode april-juli van elk jaar (binnen drie maanden na het vaststellen van de jaarrekening).
Wil je eens verder praten over de mogelijkheden, neem dan contact op en we plannen een call in om eens vrijblijvend te praten over de mogelijkheden en toepassingen die er zijn!
SNPI heeft over de jaren al honderden bedrijven geholpen met een participatieplan. SNPI biedt adviespakketten aan tegen een vast bedrag.
Heb je in corona-tijd ons boek besteld, dan komen wij deze zomer graag naar je toe. Als je ons de aankoopmail van Managementboek kan laten zien, dan komen wij graag bij je langs. Uiteraard houden wij bij het bezoeken van je onderneming wel de coronamaatregelen in acht.