‘Het doel waarmee ik in 2011 bij SNPI kwam was in eerste instantie niet eens medewerkersparticipatie,’ vertelt Ilse. ‘Ik wilde dat mijn bedrijf uiteindelijk overgenomen zou worden door een of meerdere medewerker(s). Hoe dat heette en welke vorm dat moest krijgen, daar had ik nog geen idee van.’ Het bleek een proces te zijn waarvan je eigenlijk van tevoren niet weet hoe het eruit gaat zien. Ilse: ‘Alles overziend dacht ik: ik moet er gewoon mee beginnen. Al was het alleen maar voor mijn eigen proces van loslaten.’
‘We begonnen Undutchables gewoon op een zolderkamertje, heel klein. Maar uiteindelijk dachten we wel: dit is een gat in de markt. In je ‘native’ taal kun je een klant toch een stuk beter bedienen dan met ons ‘steenkolenengels’ of zogenaamde Duits. Het was duidelijk dat er meer business te halen was met mensen die de taal goed spreken, de do’s and don’ts in een bepaalde taal en cultuur kennen en weten hoe de business in finesses gedaan wordt. Maar de match tussen bedrijf en medewerker was er nog niet. Daar zagen wij brood in en daarmee kreeg Undutchables vorm. Met als doel vraag en aanbod aan elkaar te koppelen.’
‘Het ging ons zo goed dat we een vestiging in Rotterdam begonnen en later verder groeiden naar Eindhoven, Amstelveen en Den Haag. Die groei was in het begin vooral Judith’s idee, want zij was het zakelijke talent, zij deed de sales. Zelf was ik meer van de backoffice en het regelen van reilen en zeilen op de achtergrond.’
‘Helaas werd mijn zakenpartner Judith een paar jaar nadat we Undutchables begonnen heel ziek. Ze overleed uiteindelijk vijf jaar na de oprichting in 2001 en dat was heel heftig. In die tijd dat Judith ziek was, wilde ze al heel graag weten wat het bedrijf waard was, ten gunste van haar dochtertje. Heel begrijpelijk. Dus toen zijn we in zee gegaan met een eventuele overnemende partij waar we veel gesprekken mee hebben gevoerd. Dat werd het uiteindelijk niet. Het kantelpunt, die mogelijke overname, was tegelijk ook een afvlakking: de overnamepartner kwam met een prijsbod -Judith was toen al overleden- waarvan ik vond dat dat het niet waard was. Dus daar ben ik niet op ingegaan. Behalve dat het bod te laag was, zouden we onze vrijheid verliezen en dat wilde ik onze medewerkers niet aandoen. We zijn toen gewoon verdergegaan, maar het zette me wel aan het denken over dat ik ook niet eeuwig door kan gaan en dat er een eindpunt is. Dus ‘hoe verder’.’
‘Ik was er wel vrij zeker van dat ik geen overname wilde. Onze naam Undutchables was en is uniek en dat zou bij overname door een grotere organisatie ook verloren gaan. We kwamen al vrij snel bij SNPI terecht met de vraag: wat is er mogelijk? SNPI gaf veel advies en adviseerde ons eerst te inventariseren of er interesse was bij mensen om een aandeel te kopen, om verantwoordelijkheid te nemen in het bedrijf en daar dan ook een bepaalde beloning voor te krijgen. Zo startten we, nog niet weten welke vorm het precies zou krijgen.’
‘We wilden ook niet dat de mensen die net binnen waren al meteen certificaten konden kopen. Inmiddels hebben de vaste kern van het bedrijf en de managers samen zo’n 48% van de aandelen en aandelen in certificaten in handen. Zij hebben op deze manier een leuk zakcentje -wanneer er dividend wordt uitgekeerd- maar het is tegelijk aan de andere kant ook een stok achter de deur om prestaties te leveren en omzet te maken, wat ook heel belangrijk is.’
‘Waar ik, achteraf bezien wat meer op had gehoopt, of waar ik meer van had verwacht was het stukje meedenken vanuit de medewerkers. Dat pakte niet helemaal uit zoals ik had gewild. Je ziet toch dat strategisch denken in de dagelijkse gang van zaken best moeilijk is en snel verzandt. Het zit misschien ook niet in mensen om soms afstand te nemen en het geheel met een helikopterview te bekijken. Dat heb ik zelf ook moeten leren.’
‘Uiteindelijk ben ik begin 2020, een jaar na de overname, weggegaan. Het was toen ook echt tijd om te gaan. Ik had volop ideeën voor een nieuw ander bedrijf en wilde me daar volop en met m’n hele energie op storten. En nu, eind 2023, draait de nieuwe eigenaar het alweer een tijd helemaal alleen en dat gaat goed. Hij heeft nog niet alle aandelen in bezit, maar dat gaat komend decennium gebeuren.’
‘Het was -nu ik er op terugkijk- best een ingewikkeld proces, waar we een accountant voor in de arm hebben moeten nemen. Hij heeft een deel van de aandelen genomen en ik heb zelf nog 48% van de aandelen. Ik krijg zelf geen dividend meer, wat ook logisch is. Met het dividend dat hij verdient, koopt hij mij uiteindelijk uit. Verder zitten er deelcertificaten van aandelen bij de STAK, de medewerkers. Zij kunnen gewoon certificaten inkopen en bijkopen, naast de bonusstructuur die we al hadden. Wij hebben een vastgestelde hoeveelheid aandelen en we zijn nu aan het kijken of we dat kunnen uitbreiden als er meer interesse is. We houden bij of dat voldoende is, of dat er meer medewerkers in kunnen springen.’
‘We hebben een max per medewerker op het aantal certificaten dat een medewerker kan kopen. Vooral omdat we de verspreiding willen vergroten. Dus we willen niet dat één medewerker heel veel aandelen heeft en een ander niks. Dat kun je instellen. We doen alles in gemoedelijk overleg: als de nieuwe eigenaar met een voorstel komt vraag ik naar z’n beweegredenen, maar het is vrijwel altijd goed. En er is tussen ons in dat opzicht nooit wrijving geweest en dat is heel fijn. Uiteindelijk is het de bedoeling dat hij mijn aandelen overkoopt en dat hij en de STAK de uiteindelijke eigenaren worden. Dan wordt hij de grootaandeelhouder. Het lijkt misschien alsof medewerkers geen zeggenschap hebben, maar we vragen altijd wel om inbreng. Dus zwart op wit hebben mensen misschien geen zeggenschap via de STAK, maar we hechten heel veel waarde aan wat de medewerkers vinden.’
‘Het voelt ook fijn om dingen aan anderen over te laten. Tuurlijk heb ik wel nog steeds m’n stem, maar uiteindelijk is het doel van Undutchables, nog steeds hetzelfde als mijn doel. En of ze nu links of rechtsom gaan, als ze dáár maar komen. Dat is de basis van delegeren, maar ook van loslaten van je bedrijf. Je weet in je achterhoofd dat iedereen op weg is naar waar je met z’n allen naartoe wil en dat is goed, ongeacht hoe ze er komen. Dat hoeft niet op mijn manier. Ik heb het druk genoeg, ook met m’n nieuwe bedrijf. Daarin help ik mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt aan werkervaring. Naar straks een normale, zichtbare baan, die onderdeel uitmaakt van een bedrijf en niet ergens weggestopt in een magazijn of de postkamer.’
‘Ik ben dus nu heel hands on aan het werk. Ik bak broodjes, bind bloemen et cetera. Het directe klantencontact vind ik heel leuk. We hebben nu zo’n zes mensen aan het werk en hebben net iemand uit de dagbesteding aangenomen. Maar over het algemeen blijven mensen niet voor ‘altijd’ bij ons werken. Ze gaan, als ze bij ons zelfvertrouwen hebben opgebouwd, door naar een andere werkgever en gaan meedraaien in de ‘gewone’ maatschappij.’
‘Ik vind het heel mooi dat ik dit nu zo kan doen, met de buffer die ik dankzij Undutchables heb opgebouwd. Ik kan daarmee nu laten zien dat het ook op een andere manier kan. Dat is mijn streven voor de komende jaren.’
‘Ik heb nooit spijt gehad van de manier waarop ik de medewerkersparticipatie bij Undutchables heb geregeld. Ik denk wel dat als ik meer tijd had gehad, ik me meer op de STAK had moeten en kunnen storten. Zodat het wat sneller wijder verspreid zou worden in het bedrijf en er meerdere mensen interesse zouden hebben. En dat er daardoor een groter poule opgezet was, waarin meer mensen beter getraind zouden zijn. Ik had mensen meer mee kunnen trekken, achteraf gezien.’
‘Ik zie nu dat de general manager enorm floreert in het bedrijf en het heel goed gaat. Wat ik heel fijn vind is dat mensen een stuk meer betrokken zijn dan zonder medewerkersparticipatie. Ze voelen zich echt mede-eigenaar van Undutchables. Ze zeggen letterlijk: ‘Ik heb ook een stukje Undutchables’ en dat vinden ze heel leuk en interessant. En de ene vindt het interessant omdat ze een stukje dividend krijgen, maar het gros vindt het interessant omdat ze zelf een stukje Undutchables hebben, eigenaar zijn.’
‘We vinden het ook heel leuk om de jaarlijkse STAK-dag, waarop medewerkers aandelen kunnen aankopen en verkopen leuk aan te kleden. We proberen de medewerkers ook echt mee te nemen in het verhaal; komen met z’n allen samen en leggen de plannen voor. En natuurlijk kennen ze het verhaal wel en kennen ze die plannen ook al wel, maar het gaat ook om dat we ze op zo’n dag het gevoel geven dat ze belangrijk zijn. Want dat zijn ze ook!’
‘Wat wel zo is: medewerkersparticipatie is ook best wel een gedoe en het kost ook best wat geld. Er is ook wat voor te zeggen om medewerkers eens per zoveel tijd gewoon een bonus uit te keren in plaats van ze aandeelhouder in je bedrijf te maken. Het zijn een hoop administratieve processen en je hebt een accountant nodig om de aandelen over te dragen. En je moet allerlei dividendbelastingen betalen enzovoort. Het is best veel energie, geld en werk. En het is geen heilige graal.’
‘En toch, hoewel het dus ook prima op een andere manier had gekund, ben ik blij dat ik het op deze manier geregeld heb. Ondanks dat het in beginsel niet m’n primaire doel was. Dus voor mij is het van ‘hoe verkoop ik aan medewerkers’ uiteindelijk naar medewerkersparticipatie en medewerkers mede-eigenaar maken gegaan en daar ben ik achteraf gezien heel blij mee.’