Donderdag 13 november heette dagvoorzitter en directeur van SNPI Pascale Nieuwland-Jansen de volle bovenzaal van Grand Hotel Karel V in Utrecht een warm welkom. Het thema van dit jaar was: ‘Echte zeggenschap, gedeeld eigenaarschap’.
‘Medewerkersparticipatie draait om samen ondernemen: samen bouwen aan continuïteit en aan een sterke, toekomstbestendige organisatie,’ begon Pascale het middagprogramma. ‘En als beloning profiteert iedereen daar samen van mee. Het gaat allemaal om echte zeggenschap, gedeeld eigenaarschap. Niet alleen meedenken, maar écht meedoen. Samen verantwoordelijkheid nemen. Samen beslissen. Samen groeien en samen delen.’
‘Vanmiddag en vanavond luisteren we naar inspirerende verhalen van organisaties die dit in de praktijk brengen. Van P2 tot Ruigrok, tot Goudappel. En als kers op de taart hebben we vanavond een keynote van seriële ondernemer Eduard Schaepman. En we horen vandaag niet alleen de ondernemers, maar ook de medewerkers zelf. Hoe mooi is het dat juist zij hun ervaringen en verhalen met ons gaan delen!?’
De eerste presentatie werd verzorgd door twee werknemers van project- en procesmanagementbureau P2, Anne Garretsen en Hans Kursten. Zij vertelden hoe medewerkersparticipatie er in de praktijk bij P2 écht uitziet.
Anne werkt sinds 2017 als project- en procesmanager aan ruimtelijke projecten, mobiliteitsopgaven en stedelijke vraagstukken. Ze is inmiddels 4,5 jaar STAK-bestuurder. Hans werkt vooral in de duurzame energiewereld, vanuit allerlei rollen: opdrachtgever, opdrachtnemer, bouwer, exploitant, bij gemeenten én bedrijven. Hij verbindt partijen en richt zich op het gezamenlijke belang.
Anne legt uit hoe P2 tot een participatiemodel is gekomen: ‘Omdat de werkzaamheden binnen P2 veelal om samenwerking en gedeeld eigenaarschap vragen, heeft P2 in 2021 gekozen voor een intern model dat daar helemaal bij aansluit: P2 van iedereen: het idee dat wij gezamenlijk eigenaar zijn van het bedrijf. De vier partners wilden dat het bedrijf intern uitstraalt waarvoor we extern staan: eigenaarschap, gedeelde verantwoordelijkheid en samen bouwen aan resultaten.’
‘Bij ons draait medewerkersparticipatie dan ook om echte zeggenschap,’ vertelt Anne. ‘Het financiële aspect hoort erbij, maar is niet het belangrijkste. Belangrijker is dat we samen de koers bepalen en samen het bedrijf runnen.’
‘In dit model zijn inmiddels 52 van de circa 70 P2’ers gezamenlijk eigenaar van het bedrijf. Ook enkele zelfstandigen die langdurig aan P2 verbonden zijn, zijn mede-eigenaar. De organisatie is plat, met een STAK-bestuur, een holdingbestuur en twee intern gekozen directieleden. Medewerkers kunnen certificaten kopen en krijgen daarmee èchte zeggenschap. De financiële waarde van certificaten wordt bewust stabiel gehouden, zodat instappen voor iedereen mogelijk is en blijft.’
‘Belangrijke besluiten — zoals begroting, jaarrekening, dividend en strategische keuzes — worden samen genomen,’ legt Hans verder uit. ‘De certificaathouders geven advies, stemmen mee en bepalen mede de koers van de organisatie. Hierdoor is de betrokkenheid sinds 2021 sterk gegroeid: medewerkers verdiepen zich meer in cijfers, strategie en besluitvorming, en er is veel meer draagvlak voor de gezamenlijke koers.’
Anne: ‘Certificaathouders kunnen 1,5%, 2,5% of 3,5% kopen, afhankelijk van senioriteit en bijdrage. Zelfstandigen kunnen tot 1,5% kopen, omdat zij minder tijd aan P2 besteden dan medewerkers in loondienst.’
Het participatiemodel blijft voortdurend in ontwikkeling. P2 onderzoekt hoe instappen nog toegankelijker kan worden en hoe flexibiliteit behouden blijft wanneer medewerkers instappen of uitstappen. Het grootste verschil met vroeger is de mindset, vertelt Anne: P2’ers zijn niet alleen collega’s meer, maar nu ook mede-eigenaren. We denken actief mee, beslissen mee, en bouwen samen aan de toekomst van P2 — precies zoals we dat ook in hun projecten doen.'
Dat medewerkersparticipatie niet alleen goed werkt, maar ook inspireert, bleek wel uit de presentatie van Marja Ruigrok en Marit Klooster van onderzoek- en adviesbureau Ruigrok met 25 collega’s, gevestigd in Amsterdam.
Marja Ruigrok is oprichter en voormalig directeur van Ruigrok. Inmiddels is zij wethouder in de gemeente Haarlemmermeer. Ze weet als geen ander hoe je een bedrijf bouwt waarin mensen écht meedoen. Ze combineert ondernemerszin met een groot hart voor mensen en laat zien hoe je eigenaarschap kunt delen zonder de ziel van de organisatie te verliezen.
Marit Klooster begon ooit als stagiair bij Ruigrok Onderzoek & Advies. Zij groeide door, werd mede-eigenaar en is nu directeur van het bureau. Samen vertelden zij het eerlijke verhaal over loslaten, groeien en samen bouwen: van meedenken naar meedoen, en van betrokkenheid naar eigenaarschap.
Ruigrok helpt organisaties om beter naar hun klanten en eindgebruikers te luisteren, zodat producten, dienstverlening en communicatie beter aansluiten bij de praktijk. Het bedrijf heeft een open cultuur en is nuchter en ondernemend. En juist in die cultuur moest medewerkersparticipatie een logische plek krijgen.
Marja Ruigrok begon het adviesbureau op haar 25e, eerst in haar eentje en later met medewerkers. Een belangrijk kantelpunt kwam toen een oudere collega-ondernemer haar benaderde met de vraag of zij diens bureau wilde kopen. Dat wilde ze niet – maar het zette haar wel aan het denken: ‘Zo wil ik zelf niet eindigen, leurend met mijn bedrijf. Ik wil dat het bureau blijft bestaan zoals het is, met dezelfde cultuur en bevlogenheid. En dat kan alleen als ik vroeg begin met eigenaarschap delen.’
Haar wens was duidelijk: het bedrijf moest kunnen voortbestaan. Niet verkocht worden aan een willekeurige partij, maar in handen blijven van de mensen die er werken.
‘De eerste poging om collega’s te laten instappen was nog wat onvoorbereid,’ vertelt Marja. ‘Het was gewoon een vraag aan twee MT-leden of ze mede-eigenaar wilden worden. Eén wilde het, de ander niet. Daarmee stokte het proces.’ Pas rond haar veertigste pakte Marja het opnieuw op, maar dan serieus en met een plan.
Marja besloot het eigendom stap voor stap te gaan delen via échte aandelen (geen certificaten). Het ging haar niet alleen om betrokkenheid, maar om een daadwerkelijke overdracht en mee-ondernemen.
Medewerkers met een vast contract konden 1% kopen, mensen met een managementrol konden 3% kopen en MT-leden konden tot 4,99% kopen (onder de grens van aanmerkelijk belang). Medewerkers konden 75% van de investering lenen van Marja. 25% Moesten ze zelf inleggen. Dat was serieus geld, maar wel haalbaar. Zo werden zes collega’s mede-aandeelhouder, onder wie Marit.
Voor Marit voelde dat als een logische stap: ‘Ik had zeker al hart voor de zaak, maar zodra je instapt, verandert er toch wel degelijk iets. Je bekijkt de jaarrekening, je ziet wat keuzes financieel betekenen. Je betrokkenheid gaat van 100% naar 200%.’
Wel was Marja in het begin teleurgesteld dat niet iedereen instapte: ‘Iedereen kón 1% kopen, maar een deel koos daar niet voor. Achteraf bleek dat een belangrijk inzicht.’
Marit: ‘In de dagelijkse zeggenschap veranderde aanvankelijk weinig: er was een MT waarin Marja en twee andere aandeelhouders zaten. De overige nieuwe aandeelhouders hadden wel financieel eigenaarschap, maar geen andere rol in de aansturing.’
In de organisatie ontstond gaandeweg een ongemakkelijk gevoel van ‘the have’s en the have not’s’: iedereen had de kans gehad om in te stappen en sommigen hadden dat gedaan, anderen bewust niet. Toch voelde het alsof er een aparte club was ontstaan.
In een open, platte organisatie voelde dat vreemd – en lange tijd werd het niet echt benoemd. Totdat Marja de “pink elephant in the room” op tafel legde en het gesprek erover aanging.
Een medewerker zei letterlijk: ‘Ik werk nu voor de portemonnee van Marit en de andere aandeelhouders.’ Terwijl ze vóór die tijd zonder bezwaar “voor de portemonnee van Marja” werkte. Dat liet zien hoeveel spanningen mede-eigenaarschap intern kan geven, als je het niet goed begeleidt en uitlegt.
In de jaren daarna groeide het bureau. Er werden crises doorstaan, kinderen geboren, en Marja werd steeds actiever in de Amsterdamse politiek. Langzaam ontstond het besef: op een gegeven moment moet zij echt uit de dagelijkse aansturing verdwijnen.
Belangrijke stappen waren dat een deel van de partners uitstapte en hun aandelen verkochten aan de overgebleven aandeelhouders. Het MT verschoof van “Marja + twee partners” naar een team van vier partners, waaronder Marit.
Tegelijkertijd werd de verdeling op deze manier steeds schever: Marja hield lang een meerderheidsbelang (tot zo’n 55%), terwijl de andere partners samen 45% hadden.
Toen Marja fulltime wethouder werd, draaiden ze die verhouding om: de actieve partners kregen de meerderheid, Marja ging naar een minderheidsbelang en zette haar aandelen op afstand in een STAK vanwege haar publieke functie.
In 2017 trok Marja de deur echt dicht: de dagelijkse leiding lag nu volledig bij vier actieve aandeelhouders in het bedrijf, met Marit als algemeen directeur.
Voor de buitenwereld en voor het team was het logisch dat Marit de leiding kreeg: ze was al lang in dienst, leidde de helft van het bureau en had natuurlijk leiderschap. Maar intern was het lastiger: alle vier de aandeelhouders hadden evenveel aandelen, en zaten samen in het MT.
‘Dat zorgde soms voor onduidelijkheid over wie echt de knopen doorhakte, patstellingen op onderwerpen die niet duidelijk in iemands portefeuille vielen en spanning tussen ‘we zijn gelijkwaardig als eigenaar’ en ’iemand moet uiteindelijk sturen’, vertelt Marit.
‘Achteraf gezien hadden we na Marja’s vertrek het systeem opnieuw moeten ontwerpen met rollen en verantwoordelijkheden en de besluitvorming expliciet moeten maken. Ook hadden we afspraken moeten maken over wat er gebeurt bij onenigheid.’
Marja: ‘Èn er had meer begeleiding voor Marit moeten zijn in haar nieuwe rol als algemeen directeur. Met externe begeleiding is dat later alsnog gedaan, waardoor het MT weer in rustiger vaarwater kwam.’
Ondanks de hobbels heeft Ruigrok veel bereikt waar Marja en Marit trots op zijn. Marit: ‘Er is financiële stabiliteit: na jaren van groei, corona en een spannende markt staat het bureau stevig. Er heeft een flinke professionaliseringsslag plaatsgevonden op het gebied van eisen van klanten met betrekking tot data en privacy, er zijn certificeringen en wordt gewerkt met strakke werkprocessen en kwaliteitsborging. Tegelijk is de warme, open en menselijke cultuur behouden gebleven, ondanks de uitstroom en instroom van nieuwe collega’s.’
Marja en Marit vatten hun ervaringen met medewerkersparticipatie samen in een paar lessen: ‘Begin op tijd,’ is vooral Marja’s les. ‘Het traject van eerste ideeën (2008) tot volledige overdracht en nieuwe situatie (rond 2019) heeft ruim tien jaar geduurd. Dat is niet erg, maar het vraagt geduld en volhouden.’
‘Accepteer dat je van tevoren niet precies de uitkomst kent,’ vult Marit aan. ‘Je stapt in een proces waarvan je de eindvorm nog niet ziet of kent. Dat is spannend, maar hoort erbij.’
‘En geef heel bewust een vorm aan het nieuwe systeem,’ zeggen beide dames. ‘Leg rollen en verantwoordelijkheden expliciet vast en zorg dat leiderschap helder belegd is. Begeleid mensen ook in hun nieuwe rol als mede-eigenaar.’
‘Ook als iedereen kán instappen, kan er toch spanning ontstaan tussen mensen met en zonder aandelen. Benoem dat, ga het gesprek aan en neem gevoelens serieus. En tenslotte: probeer ervoor te zorgen dat de ziel van de organisatie behouden blijft. Want structuren en eigendom kunnen veranderen, maar de cultuur is de kern. Blijf daar bewust in investeren.
Marja en Marit laten met Ruigrok zien dat medewerkersparticipatie geen rechte lijn is, maar een groeiproces vol keuzes, fouten, successen en leermomenten. Marja: ‘Maar als je het goed vormgeeft, levert het een organisatie op waarin mensen niet alleen meedenken, maar ook echt meedoen én mede-eigenaar zijn.’
‘Tijdig beginnen dus,’ vat Pascale de Ruigrok-presentatie heel kort samen. ‘Dus zelfs als je nog niet de intentie hebt om weg te gaan, moet je op tijd gaan nadenken en beginnen. Èn je weet nooit van tevoren waar het precies eindigt. We krijgen bij SNPI helaas heel veel ondernemers aan het bureau die te laat beginnen met de inrichting van medewerkersparticipatie. En dan kom je op een punt dat je echt veel te laat bent. Dan kun je niet meer tien, vijftien jaar met elkaar gaan uitvinden hoe die continuïteit vormgegeven kan worden.
‘Ik vond het een hele inspirerende middag met hele mooie verhalen. We hebben gezien hoe verschillend medewerkersparticipatie eruit kan zien. Van proces tot eigendom, tot zeggenschap, tot samenbouw. En één ding hoor ik steeds weer van iedereen, ook vandaag: Als mensen meedoen, groeit de organisatie en de trots van binnenuit. Je bent allemaal betrokken bij de organisatie waar je werkt. En als je mede-eigenaar wordt, word je 200% betrokken.’
Goudappel is met ruim 300 medewerkers het grootste mobiliteitsadviesbureau van Nederland. Dagelijks werken de medewerkers aan een bereikbaar, leefbaar, duurzaam en veilig Nederland. ‘Wat onze organisatie écht bijzonder maakt,’ vertelt STAK-bestuurslid en consultant Sander van der Drift: ‘Goudappel is volledig in handen van de medewerkers. Al sinds 2000 zijn alle aandelen ondergebracht in een STAK, waardoor het eigenaarschap breed is verdeeld en niemand een groot belang heeft.’
Goudappel heeft een bijzonder brede participatie: 95% van de medewerkers doet mee. Sander legt uit: ‘Nieuwe collega's kunnen al na drie maanden instappen. Certificaten kunnen worden gekocht, verdiend via dienstjaren of ontvangen via winstuitkering. Door de lage instapdrempel en een stimuleringsregeling doet inmiddels bijna iedereen in het bedrijf mee.’
Met heel positieve gevolgen: een sterke betrokkenheid bij de koers van het bedrijf, een gedeeld gevoel van verantwoordelijkheid en een cultuur waarin samenwerken inmiddels vanzelfsprekend is.
De organisatie kent een zorgvuldig ingerichte structuur: een onafhankelijke voorzitter leidt het STAK-bestuur en het STAK-bestuur bestaat verder uit gekozen medewerkers die de certificaathouders vertegenwoordigen. De statutaire directie voert het dagelijks bestuur en legt verantwoording af aan de STAK en de Raad van Commissarissen (RvC). De RvC houdt toezicht en ondersteunt strategische keuzes. Bij Goudappel is bewust gekozen voor een heldere scheiding van de rollen van STAK, directie en ondernemingsraad. Sander: ‘Op deze manier blijft de organisatie slagvaardig.’
Sander: ‘Door het eigenaarschap bij de medewerkers te leggen, ontstaat een organisatie waarin beslissingen breed gedragen zijn, medewerkers ècht meedenken èn meebeslissen, continuïteit en kwaliteit centraal staan, innovatie ruimte krijgt en de organisatie wendbaar blijft—ook in complexe tijden.’
Goudappel laat zien dat medewerkersparticipatie op grote schaal niet alleen werkt, maar juist een krachtige basis vormt voor een toekomstbestendige organisatie.
Tijdens het diner sprak Pascale haar vreugde uit om tussen mensen te zijn die –‘net als wij bij SNPI doen’- geloven in de kracht van medewerkersparticipatie. Pascale: ‘2025 liet zien dat dit onderwerp meer leeft dan ooit: de aandacht groeit, bedrijven zoeken informatie en steeds meer organisaties willen ermee aan de slag. 2025 was een jaar van groei en zichtbaarheid. Medewerkersparticipatie is geen niche meer; het is een beweging geworden. Samen blijven we bouwen aan een toekomst waarin meer medewerkers kunnen meedoen, meebeslissen en meedelen.’
‘Bij SNPI geloven we dat medewerkersparticipatie begint met weten wat er kan. Daarom hebben we dit jaar opnieuw veel kennis ontwikkeld en gedeeld,’ vat Pascale het afgelopen jaar samen. ‘We voegden praktische schema’s, een vernieuwde handleiding en nieuwe inspirerende praktijkverhalen toe aan onze website. Ook de samenwerking met de Kamer van Koophandel en het Ondernemersplein zetten we voort, zodat nog meer ondernemers kennismaken met medewerkersparticipatie.’
‘En niet in het allerminst: ‘Onze webinars waren een groot succes. Honderden deelnemers volgden sessies over: medewerkersparticipatie in vier stappen, bedrijfsoverdracht en participatie in de praktijk. De grote belangstelling laat zien dat de behoefte aan kennis enorm is.’
Steeds meer organisaties vroegen ons om begeleiding bij het invoeren of verbeteren van hun participatieregeling. We adviseren over structuur, communicatie en draagvlak — want een regeling werkt pas als medewerkers voelen dat ze echt kunnen meedoen en meedelen.
‘Een hoogtepunt was de publicatie van de landelijke Handreiking financiële werknemersparticipatie door de Stichting van de Arbeid. In deze handreiking, waaraan we met SNPI hebben bijgedragen, wordt beknopt uitgewerkt wat de voordelen van werknemersparticipatie kunnen zijn en hoe dit kan worden ingericht. Het laatste hoofdstuk biedt praktische handvatten voor cao-onderhandelaars over afspraken die ze hierover kunnen opnemen in sectorale of bedrijfs-cao’s. Een belangrijke stap vooruit.’
Ons platform — jullie — vormt het hart van SNPI. Via LinkedIn, nieuwsbrieven en deze jaarlijkse dag blijft het gesprek over medewerkersparticipatie leven. En dat is nodig, want de aandacht in media en politiek verslapt snel. Bedrijven die al met participatie werken, zijn onze ambassadeurs. Jullie laten zien hoe krachtig gedeeld eigenaarschap kan zijn.’
Tenslotte sprak Pascale haar dank uit aan alle leden, partners en sprekers die dit jaar extra hebben bijgedragen: ‘Dankzij jullie konden we verder bouwen.’
Het laatste woord van deze Dag van de Medewerkersparticipatie was voor Eduard Schaepman, seriële ondernemer en – zoals hij zelf zegt – een boomer. ‘Maar juist dáárom kijk ik met veel interesse naar de jongere generaties,’ legt hij de 50 genodigden uit, terwijl zij van het diner genieten. ‘Waar voor boomers financieel rendement vaak de belangrijkste drijfveer is, denkt generatie Z heel anders. Zij willen betekenis, impact, autonomie én echte betrokkenheid. En die generatie Z komt er nu massaal aan!’
Juist daarom is het volgens Eduard zo belangrijk dat bedrijven blijven communiceren over medewerkersparticipatie, zowel intern als extern. Eduard: ‘Veel organisaties doen mooie dingen, maar slechts 30% gebruikt het actief in employer branding — terwijl steeds meer bedrijven moeite hebben om mensen te vinden en te binden. Goede, open communicatie begint intern: niet alleen tijdens de jaarcijfers of de AVA, maar in doorlopende gesprekken.’ Kleine groepen werken daarbij volgens Eduard vaak het best, omdat medewerkers zich dan vrijer voelen om vragen te stellen.
Hij vervolgt: ‘Generatie Z wil méér dan cijfers. Ze willen weten hoe je samen resultaten behaalt, waar het bedrijf voor staat, en welke rol zij daarin kunnen spelen. Ze zoeken betekenisvol werk, openheid en dialoog. En ze haken af als ze alleen maar uitvoerder zijn zonder invloed. Dat vraagt dus om een cultuur van eigenaarschap én om voortdurende uitleg: geen eenmalige presentatie, maar begrijpelijke, herhaalde communicatie.’
‘In mijn eigen bedrijven zie ik hoe waardevol dit is,’ betoogt Eduard. ‘Jongere medewerkers werken anders, communiceren anders en dagen je uit. Dat is goed, want door met hen in gesprek te blijven, leer je als ondernemer net zo veel van hen als zij van jou. Ze willen meebouwen, meedenken en mede-eigenaar kunnen zijn. Niet alleen om financieel mee te delen, maar om écht invloed te hebben op het werk en de toekomst van de organisatie.’
‘Bedrijven als Tony’s Chocolonely, AFAS en Coolblue laten zien dat er verschillende manieren zijn om medewerkers te laten participeren. Maar ze delen één inzicht: jonge generaties blijven langer, zijn meer betrokken en leveren betere ideeën als je hen echt betrekt en blijft communiceren.’
De sleutel tot succesvolle medewerkersparticipatie is volgens Eduard simpel:communicatie, communicatie, communicatie — en herhalen, herhalen, herhalen.
‘Ga het gesprek aan, luister, leg uit, en maak het begrijpelijk. Niet één keer, maar continu. Dan ontstaat een cultuur waarin medewerkers niet alleen meedelen, maar vooral meebouwen.’