In bijna alle sectoren zien we disrupties, meestal doordat nieuwe technologie het mogelijk maakt om een markt fundamenteel opnieuw te ontwikkelen en de productie en levering van een product of dienst als het ware opnieuw op te zetten.
Door Pascale Nieuwland
Vaak wordt Uber als voorbeeld genoemd. Maar er zijn ook oudere voorbeelden, denk maar aan Ikea of Tango. Niet elk bedrijf hoeft voortdurend disruptief te zijn om te overleven, maar elk bedrijf moet wel in staat zijn om de veranderingen in en om de markt te zien en de kansen die dichtbij liggen én iets verder weg te pakken.
Niet voor fijnproevers
Veel bedrijven zijn dagelijks bezig met innovatie en dan bedoelen ze dat ze hun producten steeds verder verfijnen en verbeteren. Incrementeel innoveren is leuk voor mensen die echt alles weten over een product of dienst, maar de klanten haken op een gegeven moment af. De kwaliteit wordt steeds hoger, de prijs meestal ook, en de markt groeit niet mee. Denk aan Nokia. Klanten gingen massaal voor alternatieven omdat ze leuker, anders en goedkoper waren. Jammer van al het talent, passie, kennis en kapitaal dat in een bedrijf verzameld is. Bedrijven moeten het aandurven hun eigen disruptives te ontwikkelen – of er in elk geval van leren. Er zijn voorbeelden bekend van bedrijven die een groepje mensen op grote afstand van het hoofdkantoor hebben gezet om innovaties te ontwikkelen, alleen maar om te voorkomen dat elk nieuw idee bij voorbaat de kop werd ingedrukt als ‘werkt niet, ‘gepruts’ en ‘hebben we al eens geprobeerd’.
Disruptieve medewerkers
Wat we ook leren van voorbeelden als Uber of Airbnb is dat rollen minder vaststaan. Klanten en ‘medewerkers’ worden investeerders en producenten, ze maken de dienst of het product direct, zonder tussenkomst van een organisatie. Natuurlijk werken niet alle bedrijven op deze manier, maar alle bedrijven veranderen mee met de ontwikkelingen die de disruptives markeren. We verwachten van medewerkers in de 21ste eeuw dat zij direct waarde toevoegen en dat ze voortdurend ontwikkelbaar blijven, zichzelf als het ware mee vernieuwen en heruitvinden. Daarvoor moeten zij in staat zijn om zichzelf bij te sturen, goed samen kunnen werken in een divers team, creatief, kritisch en probleemoplossend denken, verschillende digitale vaardigheden hebben naast –soms – specifieke vakbekwaamheden.
Betrokkenheid in de 21ste eeuw
Financiële participatie en aandelenplannen voor medewerkers worden vaak genoemd als methoden om de betrokkenheid van medewerkers bij het bedrijf te vergroten. Maar het geeft ook inhoud en richting aan de betrokkenheid. In de praktijk zijn de meeste mensen enorm betrokken bij hun werk, maar daarmee nog niet bij de toekomst van het bedrijf. Een deel van de medewerkers is enorm loyaal aan het bedrijf, maar daarmee nog niet de kritische mee- en soms tegendenker, die we voor de toekomst willen. In een aandelenplan gaat het niet alleen om het delen van de winst, maar ook om het delen van de verantwoordelijkheid om die winst te blijven maken. Dat zal medewerkers niet meteen allemaal disruptief maken – gelukkig niet – maar het verbindt ze wel met de uitdaging om met elkaar een gezond bedrijf te maken dat de kansen van de toekomst wil zien en benut. En het kan een uiting zijn van een bedrijfscultuur van wederzijds respect, vertrouwen en waardering voor ieders bijdrage die nodig is om mensen zich zo vrij en veilig te laten voelen dat zij zich kunnen en durven ontwikkelen.