Topbeloningen niet meer van deze tijd. Wat zeg ik? Het stakeholdermodel is niet meer van deze tijd.
In het AD las ik een intrigerend artikel over topbeloningen en het gedrag van apen. Het artikel gaf aan dat het topbestuurders niet gaat om een beloning zoals voor de andere medewerkers van de organisatie of het bedrijf, maar om een beloning waarmee ze een positie verwerven tussen andere topbestuurders, de andere apen op de rots. Een lagere bonus of geen salarisverhoging maakt een topman minder belangrijk in de ogen van andere topmannen. Dat vindt een topman niet fijn en hij ervaart dat dan ook echt als niet rechtvaardig.
Succes delen
Door mijn werk ben ik mij uiteraard bewust van verschillen tussen top en personeel, maar ook van de grote verschillen tussen ondernemers en bestuurders. Een ondernemer is de man of vrouw die het lef heeft gehad om een bedrijf op te richten en te laten groeien en vervolgens personeel aan te nemen. Een goede ondernemer zorgt voor zijn medewerkers en de medewerkers zorgen op hun manier ook weer voor de ondernemer. Hun samenwerking maakt de onderneming tot wat die is. Ondernemers meten hun succes niet af aan een bonus of een topsalaris, maar aan het succes van hun onderneming, succes dat ze vaak graag delen met de medewerkers.
Status bevestigen
Bestuurders hebben vaak een hele andere, veel meer instrumentele en afstandelijke relatie met de medewerkers in de organisatie. Dat geldt overigens ook voor hun relatie met andere stakeholders, zoals klanten of - in het geval van ABN AMRO - het Nederlandse publiek en hun vertegenwoordigers in de politiek, hun enige aandeelhouder in een periode dat de bank in handen is van de Nederlandse staat. De ABN AMRO bestuurders bleven namelijk vasthouden aan het gangbare bestuurdersgedrag: alleen naar andere bestuurders kijken en je positie op de rots bewaken. Ze verloren het contact met de werkelijkheid, al is het de vraag is of ze dat contact met de werkvloer, met de klant en met het publiek daarvoor wel hadden.
Contact met de werkelijkheid
Als je maar genoeg van deze mensen samen zet en zaken laat beslissen, dan gaat het wel eens mis, zoals bij ABN AMRO. Toch was er een tijd dat ook deze bank bedrijfsbrede werknemersparticipatie kende. Dat was toen niet bedoeld om iedereen mee te nemen in de bonusjacht, maar om de medewerkers serieus te nemen en te betrekken bij het bedrijf. Door medewerkers mede-aandeelhouder te maken hou je in mijn ogen contact met de werkelijkheid. En zoals we in de bankenwereld heel duidelijk zien, er zijn nog meer relevante stakeholders, zoals klanten of de Nederlandse belastingbetaler. Het is heel belangrijk om van alle stakeholders te weten hoe zij tegen zaken aankijken, wat zij belangrijk vinden en wat zij wel en niet kunnen waarderen. Pas dan heb je als bedrijf voldoende gevoel voor de werkelijkheid.
Pure winst
Natuurlijk, om te kunnen blijven bestaan moet een bedrijf winst maken. Dat doet het door voortdurend in contact te staan met de werkelijkheid en door slim in te spelen op veranderingen die zich in de werkelijkheid voordoen. Dan gaat het niet zozeer om de werkelijkheid op de apenrots of op de beurs maar om contact met en tussen medewerkers en om het invullen van de relaties met klanten en alle andere belangrijke stakeholders zodat zij die als waardevol ervaren. Alleen als een bedrijf dat goed kan, is het in staat te groeien en aan de top te blijven. Het wordt tijd dat werknemersaandeelhouderschap als bedrijfsmodel meer belangstelling krijgt in politiek en bedrijfsleven. Dit model heeft alle kenmerken voor een duurzaam succesvolle onderneming en cultuur.